- Omstillinger og store endringer dreier seg like mye om mennesker som om penger, sier Eva Tryti Lokken. Hun har nylig, med toppkarakter, tatt en Master of Business Administration om den vanskeligste av alle prosesser i arbeidslivet. Det skjedde ved det anerkjente britiske universitetet Henley Business School.
Bakgrunnen for studiet er mer enn dyster:
- Mellom 50 og 80 prosent av alle omstillinger slår feil.
- Mange medarbeidere blir rammet; helsemessig, sosialt, økonomisk eller motivasjonsmessig.
Ikke så vondt
- Så omfattende prosesser som vi her snakker om, kan sjelden gjennomføres uten at de berørte opplever det som vanskelig. Men mye av utryggheten kan reduseres hvis man forstår hvorfor endringen kommer og hva som skal skje, sier hun.
Selv er Lokken til daglig kommunikasjonssjef hos IBM på Kolbotn. Og hun understreker at det ikke finnes noen oppskrift på en smertefri omstilling. Men i motsetning til mange elendighetsforskere, har hun gått ut i felten og snakket med både høy og lav i fire virksomheter som har lykkes med prosessen.
- Mitt utgangspunkt var at omstillingen måtte være stor og dyptgripende, og at det er like viktig å spørre dem som blir berørt, som dem som setter i gang prosessen. De sistnevnte har jo så mye å forsvare, sier hun.
- Er ikke et av de store problemene med mange omstillinger og organisasjonsendringer at det ikke kommer noen god begrunnelse fra ledelsen for hvorfor de skjer?
- Jo, og den begrunnelsen er viktig for hvor vellykket endringen blir. Dette er utfordring nummer én, og den blir ofte forsømt. Uten en troverdig begrunnelse, vil man aldri få den aksept som er nødvendig for å oppnå de ønskede resultater.
Les også:
Trussel eller mulighet
- Hva skal til, som drivkraft, for å få en slik aksept?
- En spennende mulighet – eller en troverdig trussel. Der medarbeiderne er innforstått med at virksomheten er i krise, er de villige til å ta marsjordre fra toppen, uten at man har mobilisert mellomlederne.
De er til gjengjeld helt avgjørende for å få fart på sakene, hvis en ny mulighet ligger bak organisasjonsendring, mener Lokken. Ved slike omstillingsprosesser er det helt sentralt at mellomlederne gjør jobben som «oversettere» av strategien; fra ledelsen til fotfolket. Og selve oversettelsen må handle om hvordan endringen er relevant nettopp for den enkelte medarbeider.
Få jobbnyheter på e-post:
Meld deg på Aftenposten JOBBs nyhetsbrev!
Kommunikasjonssjefen understreker at endringer under slike omstendigheter er langt mer krevende enn det å blåse i luren og mane til felles front kamp når en ytre fiende truer:
- Utfordringen blir å vite når de ansattes behov for kriseledelse har gitt seg og behovet for dialog og involvering igjen er påkrevet, sier hun og tilføyer:
Troverdighet
- Samtidig må avsenderen være troverdig, uansett hva slags prosess det dreier seg om. Og troverdighet handler ikke minst om å vise budskapet i gjerning. Er du opptatt av at organisasjonen må bli mer kundevennlig, så stiller også ledersjiktet opp på perrongen i gule vester sammen med resten av staben og forklarer de reisende hvorfor Flytoget er forsinket.
Dermed gis det samtidig et klart signal om at topplederens visjon har oppslutning nedover i lederhierarkiet; noe som også er helt avgjørende for å få gjennomført en organisasjonsendring, sier Lokken.
TEST DEG SELV:
Står du i fare for å bli arbeidsnarkoman?
At ledere og ansatte stiller opp sammen for å yte service, styrker også «familiefølelsen» i selskapet, understreker hovedtillitsvalgt Luis André Frantzen (t.h.) og HR-sjef Kari Skybak (i midten), som her bistår en passasjer på vei mot Gardermoen.
