Han er den som har sittet lengst på toppen av et børsnotert selskap i Norge. Likevel er Terje Venold ukjent for de fleste. Det er slik det skal være. De fremste lederne er ikke de mest kjente eller brautende. De er heller litt grå og hardtarbeidende. Og kloke.

Hvert år utkommer tusenvis av bøker med nye svar på et gammelt spørsmål: Hva kjennetegner en god leder?

Spørsmålet er verdt å stille. For et utall undersøkelser konkluderer med at den aller viktigste grunnen til at vi bytter jobb er dårlig ledelse.

Gjennomgangstemaet i flere av årets norske ledelsesbøker er klokskap. I år skal ledere mer enn noe annet være kloke. Det er moralen i «Klokt lederskap» av Paul-Otto Brunstad, som henter sine eksempler fra militær ledelse. Jon Lund Hansen og Jan Christophersens «Integritet og innflytelse» har funnet frem til det samme, basert på tyve års erfaring med ledelse i offentlige og private virksomheter.

Ydmykhet påkrevd.

Venold er konsernsjef i entreprenørselskapet Veidekke. Det har han vært de siste tyve årene. For to år siden fikk han prisen «Kunsten å lede».

–Er du en klok leder, Venold?

–Tja, jeg er vel det av og til. Jeg tenker i hvert fall mye på det, nøler Venold.

Men hva er klokskap?

Listen over ønskede karaktertrekk blir lett avskrekkende lang. Er klokskap et ideal kun for overmennesker?

Tvert imot, skriver Brunstad. Klokskap begynner med ydmykhet for at man ikke er noe overmenneske. Derfor gjør Venold rett i å nøle med å kalle seg selv klok. Man blir som kjent først klok når man har dummet seg litt ut.

Ser etter det unike.

I tillegg til å utvise ydmykhet, er kloke ledere dyktige til å se det unike i hver situasjon og tilpasse seg deretter. «Med ett er en omringet av fiendtlige styrker på alle kanter, og den planlagte retrettmuligheten er stengt, hva gjør vi da?», skriver Brunstad.

–Jeg holder flere presentasjoner hver uke, men de er aldri like. Hver gang spør jeg meg selv: Hva er det akkurat denne forsamlingen sliter med og er opptatt av? sier Venold.

Venold er, som ledelsesforfatterne, også opptatt av at kloke ledere har et moralsk fundament de aldri fraviker.

–For meg er det at vi oppfører oss skikkelig, helt avgjørende. Dersom vi har tatt på oss et prosjekt vi ikke tjener penger på, står vi ved det, sier Venold. Men det kan være vanskeligere sagt enn gjort.

–Veidekke innrømmet nylig et tilfelle av ulovlig prissamarbeid. Er det selv for deg vanskelig å leve som man lærer?

–Den aktuelle saken viste seg nærmest å være et nordisk fenomen som selv med et kontinuerlig fokus på etikkarbeid hadde greid å leve sitt liv under radaren.

–Hva lærte dere av denne saken?

–Det viktigste jeg lærte var at selv med et årelangt fokus på de mest fundamentale forhold i hvordan en bedrift skal drives, så kan du aldri tillate deg å senke skuldrene, sier Venold.

Jon Lund Hansen og Jan Christophersen mener integritet burde veid mye tyngre når ledere rekrutteres.

–For ofte leter virksomheter etter de aller flinkeste eller smarteste. Men vår erfaring er at det er langt viktigere å undersøke om lederkandidater har integritet, om de står støtt, vekker tillit og oppfører seg ordentlig – også når det koster mye, sier Lund Hansen.

Vanskelig balansegang.

Kjernen i klokskap er evnen til å utøve «balansegang», skriver lederkonsulentene Lisa Wade og Katherine Johnston. Ledere kan ikke i dag gjøre noen ting enøyd. De må kombinere det å være boss og buddy, skriver de. Forfølge profitt, men vise samfunnsansvar. Stille krav, men ikke uten empati.

–Er det blitt mer krevende å være en god leder på de tyve årene du har ledet Veidekke?

–Ja. Det er langt flere krav som må balanseres, ikke minst fra de ansatte. Dessuten er man langt mer synlig. Som leder i dag er det umulig å gjemme seg bort, sier Venold.

Advarer mot fallgruber.

–Vi er hverken pasienter eller regneark, mener Christophersen og peker på to fallgruber.

–Ledelse kan ikke tuftes på en terapeutisk tilnærming til ansatte hvor ingen krav stilles i frykt for å såre. Men like ille er et ensidig fokus på profitt, incentiver og en instrumentell tilnærming til menneskeledelse. Det er mellom disse to fallgruvene kloke ledere må finne frem, sier han.

–Vanskelig?

–Det er klart det er krevende. Men dersom vi fikk ledere med et godt moralsk fundament til å trene like mye på det å være leder som de gjør til å gå Birken, så er det kloke lederskapet innen rekkevidde for mange, sier Christophersen.