Oslo kommune brukte 400 millioner kroner på å administrere nye Holmenkollen. NRK satser stort på koordinatorer og prosjektledere. Nav taler for seg. I kjølvannet av Bologna-prosess og Kvalitetsreform er akademia åsted for nye modeller – i både Tyskland og Østerrike har det vært protestmarsjer mot effektene av en samordnet europeisk utdannelse. Statens styringsorgan ABM-utvikling har 70 ansatte og får nær 100 millioner over statsbudsjettet – til å administrere. Som kunstkritiker har jeg vært vant til direkte kontakt med museers fagstab, og forundres over dagens «fettlag» av informasjonskonsulenter.

Tradisjonelt har både akademia og institusjoner som museer vært karakterisert ved faglig idealisme. Nå synes fagligheten svekket av voksende administrasjoner. Er det ønskverdig at fagpersonalets stemmer lyder svakere? Har visjoner om profesjonalisering og internasjonaliseringen medført et tap?

Makt.

Å lede en institusjon er blitt mer komplisert. Interne prosedyrer er mer krevende, og mange fagfolk bruker adskillig tid på bl.a. rapportering. Administrative forbedringer kan være både bra og riktig, og de færreste vil protestere mot en stigende ledelseskompetanse. Men når fagpersonalet, uten å ha bedt om det, får stadig mer ledelse, er det mye som tyder på at byråkratisering ikke bare handler om tall, men om makt. En rik oljestat kan bruke tilnærmet ubegrensede midler på å beholde kontrollen.

Siden midten av 1990-årene har politikkens og embetsverkets foretrukne styringsform vært knyttet til det man har kalt New Public Management. Innen kulturliv og akademia har dette ledet til paroler om stordrift, effektivisering og synergieffekter. Mens næringslivsinspirerte administrasjonsstyrer fremstår som tidens løsen, viser bieffektene seg i form av faglig nedprioritering. Det sies at nettverkskorrupsjon blomstrer nær esende byråkratier, og Eva Joly fremhever nettopp denne korrupsjonsformen som typisk for det norske samfunnet.

Kunsthøyskolen.

Ved kunsthøyskolen i Oslo (KHIO) – en bred sammenslåing av Oslos kunstutdannelse – ble det akutt konflikt da man avviklet Statens Kunstakademi tidlig på 2000-tallet. I 2006 hadde KHIO flere personalsaker enn hele Universitetet i Oslo. «Grunnen er at de faglig ansatte notorisk blir overhørt,» hevdet professor Stian Grøgaard (Aftenposten 20.11.2006). Parallelt med de såre årene ved KHIO, fremhevet flere andre europeiske land nettopp betydningen av spesialiserte kunstakademier.

I dag er forholdet mellom faglige og administrativt ansatte ved KHIO omtrent fifty-fifty, og det knytter seg usikkerhet rundt begreper som «akademisk frihet» og «autonom kunnskapsproduksjon» – da disse kvalitetene er fjernet derfra.

Ifølge avisen Universitas har antall administrative lederstillinger ved Universitetet i Oslo økt med 65 prosent over en tiårsperiode. I 2008 hadde man 31 ledere for hver hundre professor – i 1998 var tallet 21. Tall fra Database for statistikk om høgre utdanning viser at det i perioden 2002-2008 er liten økning i den faste vitenskapelige staben, mens sentralstaben, administrasjonen, økte med nærmere 70 prosent. I den samme perioden økte universitetsdirektørens stab med 80 prosent. Det vitenskapelige personalet har altså all grunn til å føle at de mister innflytelse.

Under tittelen «Hvor mange direktører?» beskrev Jomar Kuvås en utvikling mot et topptungt Sykehus-Norge i Aftenposten: «Ifølge organisasjonsoversikten på nettet er det 122 ansatte i Helse Sør-Øst, hvorav 28 har direktør i sin stillingsbetegnelse,» hevdet Kuvås (7.12.2009), som selv har vært direktør i Helse Sør-Øst. I Storbritannia, hjemlandet for New Public Management, er det nå kun 17 prosent av de ansatte i helsevesenet som behandler pasienter. Kostnadskrevende og ineffektiv byråkratisering har utviklet seg også utenfor det som tradisjonelt tilhører kulturlivet og akademia.

Fagfolks følelse av avmakt er gjerne knyttet til at man innen administrasjonene «glemmer» hva som er kjernevirksomheten. Det er på tide å minne om at administrasjonen utgjør en støttefunksjon.

Nasjonalmuseet.

Den nasjonale museumsreformen innebærer utstrakte sammenslåinger av norske museer: Omtrent 600 er allerede redusert til 75, og tallet skal ned.

Flaggskipet, Nasjonalmuseet, ble opprettet som en egen stiftelse i 2003. Organisasjonsmodellen gjorde museet til en «stat i staten», som i beste fall distanserte seg fra det kunstfaglige. Det fulgte flere år med konfliktfylte og kostbare omorganiseringer, og spørsmål om lederkompetanse og beslutningsprosesser ble konsekvent satt foran kjerneområdene. Tidligere seniorforsker ved Nasjonalmuseet, Marit Lange, er blant dem som har påpekt veksten innen museets byråkrati. Fremdeles vitner museets noe tynnslitte utstillingsprogram om for høye administrasjonsutgifter.

Det virker elementært å anbefale en oppgradering av faglighetens status, der man samtidig unngår systemer som øker ledelsens og administrasjonens prestisje. Ved sentrale museer som Guggenheim og Metropolitan er det nå ansatt fagsterke direktører, og ved Nasjonalmuseet forsøker man å styrke faginnholdet. Det er ennå uklart hvorvidt museet klarer å snu en uheldig utvikling. Og hvordan ligger det an i akademia?