VERDIEN AV AKSJENE i Norsk Hydro steg med 40 milliarder kroner etter offentliggjøringen av planen om å slå sammen selskapets olje- og gassvirksomhet med Statoil. Dermed økte også verdien av konsernsjef Eivind Reitens aksjeopsjoner med 7- 8 millioner kroner. Årsaken er at Hydros aksjonærer nå kan veksle om sine aksjer i Statoil-aksjer etter et generøst bytteforhold. Men denne finansielle gevinsten kan ikke dekke over en bitter industriell realitet: Fusjonen blir gjennomført fordi Norsk Hydro til slutt tapte i den globale konkurransen. Selskapets mislyktes i sitt forsøk på å omskape seg til et oljeselskap med internasjonal tyngde.

Endestasjon.

Slik har også norsk oljehistorie nådd et endepunkt. Tanken fra tredve år siden om fire norske selskaper, med vekslende privat og statlig eierskap, er gradvis blitt oppgitt. I går fikk vi sluttresultatet, i form av en statsdominert mastodont, bestående av Statoil og Hydros oljevirksomhet. Begrunnelsen for en slik statlig maktkonsentrasjon er, paradoksalt nok, ikkeå øke den nasjonale kontrollen over norske ressurser. I dag dreier det seg om å styrke Norge i den globale kampen om oljerikdommene i andre og oftest langt fattigere land.

Liv eller død.

Russlands president Vladimir Putin slo for to måneder siden den siste spikeren i Hydros kiste da han bråsnudde og lukket døren til Stockman, et verdens aller største gassfelt til havs. Ingen av de fem utenlandske selskapene som deltok i konkurransen om eierandeler, var så avhengig av lykkes som Hydro. For Hydro sto det i realiteten om liv og død. Gjennom mange år hadde Hydros strategi om å vokse i utlandet gitt magre resultater. Selskapet var for lite til å lete etter olje og gass så mange steder i verden at det kunne forvente å trekke mange vinnerlodd. Uten Stockman var strategien i realiteten fallitt. Russernes steile nei til utlendinger tydeliggjorde en ny internasjonal trend med større ressursnasjonalisme. To halvstore, konkurrerende norske selskaper får ekstra problemer med å få innpass.

Hydro i knipe.

Derfor var tiden nå inne for konsernsjef Eivind Reiten til å gjøre opp regnskap. Han måtte akseptere at Hydro olje- og gassdivisjon blir lillebror i et selskap dominert av Statoil. I realiteten var alternativet til fusjon med Statoil antagelig at Hydro måtte søke samarbeid med et utenlandsk selskap, eventuelt legge petroleumsvirksomheten ut på auksjon. Reiten hadde i så måte sendt et effektivt skremmeskudd til norske politikere, gjennom fusjonsforsøket med det britiske selskapet Centrica våren 2004.

Skriften på veggen.

I realiteten hadde konsernsjef Reiten sett skriften på veggen i lang tid. Allerede i november 2001 holdt han foredrag i Polyteknisk Forening, med en tittel som var ment som en politisk prøveballong: "Er dagens Hydro bevaringsverdig?" Hans budskap var at selskapets "struktur" ikke lå fast. Utskillelsen av Hydros historiske arvesølv, gjødselvirksomheten, som et nytt børsnotert selskap - Yara - for nesten tre år siden, ble en skjellsettende begivenhet. En hellig ku var slaktet. Hydro var ikke lenger forpliktet til å forbli et industrielt konglomerat. Veien var nå åpen for at gamle Hydro kunne ende opp som tre spesialiserte selskaper innen petroleum, gjødsel og aluminium, med sine egne ambisjoner og planer. Hydros gamle gjødselproduksjon (Yara) og aluminiumsvirksomheten er nå begge sterke nok til et selvstendig liv som internasjonale selskaper. Litt overraskende, antagelig også i forhold til Reitens egne tanker i 2001, viste det seg at det var olje- og gassdivisjonen som ikke greide å hevde seg i den globale toppklassen.

Mangfold og enfold.

Heller ikke den nye norske oljegiganten er garantert suksess. Gevinstene skal høstes i utlandet, og de ligger til dels langt frem i tid. Dessuten finnes det minusposter som antagelig vil materialisere seg raskere. Det sammenslåtte selskapet kan neppe gis like store eierandeler på norsk sokkel som summen av hva staten kunne tildele to, separate selskaper. Om ikke annet er det behov for å gi økt plass til utenlandske selskaper i Norge for å unngå at den tidligere konkurransen mellom Statoil og Hydro gradvis blir erstattet av monopolmakt og makelighet.

Kulturkonflikt.

Fusjoner er ofte ikke vellykkede, blant annet på grunn av intern rivalisering mellom mennesker med historisk lojalitet til to ulike selskaper. De første eksemplene kom allerede i går. Statoil og Hydro greide ikke å bli enige om hvor hovedkontoret i det sammenslåtte selskapet skal ligge. "Hovedkontorfunksjonene" skal i stedet fordeles mellom Stavanger og Oslo. Denne løsningen kommer ikke til å vare. Ingen seriøse selskaper har to hovedkontorer, i hvert fall ikke innenfor en radius på snaue 500 kilometer.

Statoil som sonoffer.

Verre er det at Hydro har insistert på, og fått medhold, i at det nye selskapet ikkeskal hete Statoil. Alle vet at det vanskelig og dyrt å opparbeide et nytt varemerke med tilsvarende gjennomslag, ikke minst i utlandet. Denne dumheten gjøres i et forsøk på å late som om Hydros petroleumsdivisjon inngår i fusjonen som et likeverdig selskap med Statoil. Så fintfølende går det ikke å være hvis du skal drive business. Putin har fortalt hvor tøff virkeligheten er.