Digitale muligheter for tradisjonsrike mediehus

Kronikkforfatter Rolv Erik Ryssdal svarer på spørsmål i kommentarfeltet mellom kl. 10 og 12 onsdag.

_______

Den nye journalistikken i Schibsteds mediehus formes nå. Nye digitale hoder finner spennende løsninger sammen med erfarne journalister. De formidler journalistikken digitalt - på ulike plattformer og i ulike formater. Journalistikken formes, presenteres og spres i samspill med leserne og brukerne.

Det er ikke hugget i stein at tradisjonsrike mediehus vil være i stand til å ta sitt samfunnsoppdrag videre i den digitale tidsalderen. Teknologien endrer seg, konkurransen er global, og lesernes behov og forventninger endres. Alt i et høyere tempo enn noen gang før. Når vi satser på mediehusene våre er det ikke fordi vi synes vi må, men fordi vi tror vi skal lykkes.

Jeg har jobbet i Schibsted i 20 år, og i nesten alle disse årene har vi sett hvordan de digitale kanalene har utfordret oss og endret oss. Siden Internett begynte å bety noe, rundt 1995, har vi jobbet med å posisjonere mediehusene våre i nye kanaler og formater. Til og med konkurrentene våre anerkjenner at Schibsted har lykkes bedre enn de aller fleste mediekonserner i verden med de digitale satsingene våre.

Tøff høst

Høsten var tøff for mediehusene våre, med nedbemanning og omstrukturering. Men teknologiske og strukturelle skift er ingen historisk nyhet. Mange bransjer har vært igjennom det samme. I slike prosesser forsvinner tradisjonsrike virksomheter - Kodak er et ganske ferskt og trist eksempel - mens andre fornyer seg og finner veier inn i en ny tid. Vi har tenkt å tilhøre den siste gruppen.

Vi har sagt at vi skal skape digitale mediehus i verdensklasse. For å få til dette trenger vi ressurser til å satse, og det var en viktig grunn til de kostnadsreduksjonene vi nå har gjennomført. Nå viser vi satsingen i praksis. Vi rekrutterer spiss digital kompetanse til roller ingen i bransjen hadde hørt om for et par år siden. Aftenposten alene rekrutterer ca. 20 nye digitale hoder for å skape ny vekst digitalt.

Ikke mindre viktig er det at vi vil arbeide systematisk med å tilføre ny kompetanse til de medarbeideren vi alt har. Et av tiltakene fra konsernets side er at vi har etablert Schibsted Academy of Journalism - et fellesinitiativ der vi skal lære av de beste i våre egne mediehus, dele erfaringer og hente kunnskap og impulser utenfra.

Målrettet arbeid gir resultater, og Fædrelandsvennen er et eksempel vi er stolte av. Der tilbyr vi alt det innholdet Fædrelandsvennen produserer, i alle kanaler, slik at vi blir tilgjengelige for lesere og brukere i den kanalen og i det formatet de selv måtte ønske, når de måtte ønske det. Enkelt og brukervennlig for leserne, og en mer fremtidsrettet og trygg forretningsmodell for Fædrelandsvennen. Det er bemerkelsesverdig at et regionalt mediehus på Sørlandet har fått til noe mange store aktører rundt om i verden kan misunne dem. I Fædrelandsvennen økte antall abonnenter i fjor, stikk i strid med alle trender. Nå tar vi erfaringene herfra med til våre andre abonnementsbaserte mediehus.

Flere lesere enn før

De store løssalgsbaserte mediehusene våre, VG og svenske Aftonbladet, bygger digitale posisjoner basert på det store antallet lesere disse merkevarene har. Selv om papiropplagene til disse to mediehusene er omtrent halvert sammenlignet med toppårene, er antallet lesere og brukere høyere enn noen gang. Aftonbladet har nå mer enn 2,8 millioner lesere hver dag, og det er mobilbruken som øker mest. Første nyttårsdag hadde VG flere lesere på mobil enn på web.

VGTV, som for kort tid siden var en mygg blant ørner, når det gjelder levende bilder - er nå blitt en aktør å regne med i TV-markedet. Aftonbladet har hatt stor suksess med sin tjeneste Aftonbladet Pluss, som nå har passert 160 000 betalende abonnenter.

Digitalt fokus betyr ikke at papiravisene er glemt. Også de skal utvikles for å tilfredsstille lesernes ønsker. Aftenposten Junior og VGs nye helgemagasin er eksempler på ferske papirsatsinger jeg ikke vil nøle med å karakterisere som suksesser.

Ny arbeidsdeling

Gjennom flere år har vi i Schibsted utviklet en arbeidsdeling som har vist seg fornuftig. Det er selvsagt lederne og medarbeiderne i det enkelte mediehus som kjenner sine lesere og kunder best og som best kan vurdere hvilke produkter og tjenester de vil ha. Men konsernet kan bidra med spisskompetanse alle kan nyte godt av. Vi kan også legge forholdene til rette for fellesløsninger for de deler av virksomheten som ikke må håndteres lokalt av hensyn til publikum. Deler av digitalutviklingen foregår sentralt, andre deler lokalt. Schibsted Payment, SPID, er et eksempel på en konsernløsning som skal gjøre det så enkelt som mulig for alle mediehusenes kunder å få tilgang på det innholdet de vil ha, i de kanalene de ønsker.

I høstens debatt om kostnadskutt i mediehusene og Schibsteds rolle som eier, kunne det virke som om noen debattanter knapt kunne forestille seg at det er mulig å forene samfunnsansvar med behov for å tjene penger. Saken er at Schibsted og mediehusene våre har levd utmerket med denne symbiosen gjennom en lang historie. Solid økonomi sikrer uavhengighet, forutsigbarhet og utviklingsmuligheter for mediehusene.

Ønsker rask respons

Den lenge varslede digitale revolusjonen er her nå for alvor - vi kjenner den praktisk talt på kroppen. Hverdagen vår, både ute i mediehusene og i konsernledelsen, preges av nye erkjennelser, læring, eksperimentering, begeistring, skuffelser, oppturer og nedturer. Og nettopp på denne måten blir vi bedre - i et høyere tempo enn noen gang før. Viljen og evnen til endring, forbedring og vekst har aldri vært større.

Mens vi i «gamle dager» kunne ta oss tid til omfattende utredninger og store lanseringer, går vi nå mer i retning av eksperimentering, testing og læring. Grunnen er at vi ønsker rask respons fra lesere og brukere, slik at vi kan justere kursen etter behov og tilpasse oss ønskene til dem vi er til for. På den måten reduserer vi risiko og øker farten i utviklingsarbeidet. Det er dessuten gøy, noe som heller ikke er noen ulempe om man vil skape noe nytt og spennende.