LEDELSESTEORIER, både nye og gamle, er langt på vei det verste jeg vet. Det skyldes at jeg i mine første år i Dagens Næringsliv måtte anmelde bunkevis av bøker om ledelse og ledelsesfilosofi fordi jeg ikke kunne få noen andre til å gjøre det. Jeg fortenker dem heller ikke i det. De er stort sett ikke til å holde ut. Aker-modellen, SAS-Carlzons smilefilosofi, The One Minute Manager for bare å nevne et lite utvalg: Jeg har vært gjennom de fleste. Er det rart det har gått som det har gått med meg i livet?

Blant de mange er det Aker-modellen som har satt sine tydeligste spor i norsk virkelighet. Modellen er egentlig amerikansk og det var ledelsesguruen George Kenning som brakte den til Norge som en del av Marshall-hjelpen allerede i 1955. Men skikkelig kjent ble den først i 80-årene, da tunge, norske bedriftsledere falt for den litt antiakademiske holdningen som lå til grunn for modellens 31 punkter. Det mest kjente av dem er påstanden om at en god leder kan lede en hvilken som helst organisasjon uten spesiell kompetanse i det fagområdet organisasjonen opererer. Det går en klar linje fra George Kenning til begrepet som i dag kalles «profesjonell ledelse». I Norge kalles den gjerne Aker-modellen, fordi det var i Aker-konsernet flere av toppsjefene, med Martin Siem og Gerhard Heiberg som tidlige spydspisser, slukte den med hud og hår. Og den var smittsom. Det er knapt for mye sagt at de fleste storbedriftene i Norge var mer eller mindre rammet av farsotten. Et hederlig unntak var og er Norsk Hydro, hvor det i alle år nærmest har vært en uskrevet regel at toppsjefene hentes i egne rekker og har kjernekompetanse i det bedriften driver med. Typisk er dagens ferske toppsjef og mannen som sist uke åpnet Hydros mammut av et aluminiumsverk i Qatar, Svein Richard Brandtzæg, spesialist nettopp på aluminiumsproduksjon.

Med nesen i klut

Aker-modellen kom i en lang periode i alvorlig miskreditt etter at en rekke fremtredende Kenning-tilhengere måtte forlate sine bedrifter med nesen i en klut. Akers Heiberg var en av dem, Storebrands Jan Erik Langangen en annen. I NSB kom både Kjeld Rimberg og Kristian Rambjør i miskreditt (perioden 1989-1995) og måtte forlate organisasjonen. Kristian Rambjør hadde vel heller ikke den heldigste hånd med DnC/DnB. Men godt gjemt i begrepet «profesjonell ledelse» lever George Kenning og Aker-modellen lystig videre. Lederne har bare sluttet å sitere Kenning. Kanskje har de heller ikke hørt om ham. Ikke desto mindre følger han mange av dagens toppledere som en skygge, om enn i en ikke fullt så selvsikker og populistisk utgave.

Grunnen til at jeg igjen henter Aker-modellen frem er et skarpt angrep super-teknokrat Nils Holme, tidligere direktør for Forskningsinstitutt (FFI), retter mot Aker-modellen i Dagens Næringsliv. «Det er en villfarelse at en god leder kan lede hva som helst», sier han. Blant annet påpeker Holme at toppsjefene i en del av de viktigste statlige fagetater mangler kompetanse på hva etatene grunnleggende driver med. Elisabeth Enger i Jernbaneverket kommer fra kommunesektorer (rådmann i Bærum), Terje Moe Gustavsen (tidligere samferdselsminister) i Veivesenet har postskolen og direktør Kirsti Slottsvik i Kystverket er av alle ting landskapsarkitekt. «Bred politisk erfaring og bred samfunnsinnsikt må ikke forveksles med faglig lederkompetanse», sier Holme.

Viktigst

Jeg skal ikke forsvare Kenning-modellen. Jeg skal heller ikke undervurdere Holmes krav til at en leder gjerne bør ha kompetanse på etatens eller bedriftens kjerneområder. Men jeg har gjennom et langt liv som betrakter av norske ledere kommet til at sannheten ligger – som den så ofte gjør – et sted midt imellom. Knapt noen ødelegges av spisskompetanse, knapt noen er heller avhengig av spisskompetanse for å gjøre en god lederjobb. For en toppsjef er personligheten kanskje det viktigste: Evnen til å skape begeistring, evnen til å få en organisasjon til å gå i takt og fremfor alt evnen til å få alle hjul i organisasjonen til å rulle samme vei. Og, ikke å forglemme, i riktig retning.

Kjell Inge Røkke mangler nesten enhver form for formell utdannelse, han er, som han selv sier det, utdannet på «University of the gutter», rennestenens universitet, og var knapt annet enn fisker da han kom hjem til Norge etter mange år i USA. I Norge fant han et Aker-system som var stint av universitets- og høyskoleutdannede personer, han fant et Aker med kassen stappfull av penger, men han fant også et Aker tomt for ideer å bruke pengene på. Selv hadde han lite penger, men var desto bedre lastet med ideer. Vi vet alle hvordan det gikk.

Ingen prototyp

Det jeg forsøker å si, er at det knapt finnes en prototype på hvem som blir den mest vellykkede lederen. Om Kjell Inge Røkke ville gjort det like godt som NSB-sjef, er en sak jeg i denne forbindelse skal la ligge. Jeg kunne like godt nevnt Petter Stordalen uten at jeg føler meg trygg på at han ville blitt en bedre veisjef enn postskole-utdannede Terje Moe Gustavsen.

Snarere tvert imot. Veibygging har rett og slett ikke Petter Stordalen tålmodighet til og slett ikke en veibygging som tvinges til å følge statens mildest talt bakstreverske budsjettpolitikk. Både Kjell Inge Røkke og Petter Stordalen ville bygget seks mil i slengen og slett ikke seks kilometer, slik dagens praksis er.

– Bør gå av i protest

Mens jeg er inne på budsjettpolitikk: Jeg forstår ikke at de to Enger’ne fra henholdsvis NSB og Jernbaneverket blir i sine stillinger. Jeg har ingenting imot dem. For alt jeg vet, er de begge godt kvalifisert for sine stillinger, Nils Holmes innvendinger til tross. Men de har begge fått jobber som ligger klemt mellom publikums behov og politikernes løfter på den ene siden og de samme politikeres bevilgninger på den andre siden. De er, som det heter på travbanen, satt i «dødens posisjon». Dermed har de ingen mulighet til å gjøre den jobb de er satt til, nemlig å skaffe fedrelandet et velfungerende jernbanenett på denne siden av 2025. Hvis de virkelig vil gjøre jobben sin, gjør de den best ved å gå av i protest. Først da vil Sigbjørn Johnsen og den alltid velmenende Magnhild Meltveit Kleppa muligens – men bare muligens – forstå at skjeen må flyttes over i en annen hånd: Det koster penger å bygge jernbane. Sjefen for NSB Persontog, Stein Nilsen, sluttet den 1. april. Prisverdig og klokt av ham. Men han bør ikke bli alene.

Selv George Kenning ville forstått at enkelte organisasjoner simpelthen ikke lar seg lede.

Ha en god søndag!