NSB-sjefen lover å bli mer synlig

– Det er åpenbart en ny ledelsesfilosofi, sier Kristian Rambjør om Einar Engers ledelse. Rambjør var sjef i NSB fra 1990 til 1995, og mener Enger ikke har stått i front av organisasjonen og beskyttet sine underordnede.

– Det er en alminnelig regel, i militæret og over alt ellers, at når de ansatte som møter publikum får kjeft og ubehageligheter, skal lederen være synlig, stå i stormen og beskytte sine medarbeidere. Det har vi ikke sett så mye til i ledelsen hos NSB, med unntak av Stein Nilsen, sjefen for persontogene som sa opp, sier Rambjør.

Osmund Ueland, som var NSB-sjef fra 1995 til 2000, er enig.

– Det er mange som spør meg om Einar Enger. Jeg vil ikke si så mye om dette, men registrerer at mange roper på en synlig ledelse. Det tror jeg er viktig for jernbanen, sier Ueland.

Og Enger er ikke avvisende til at han kan ha holdt en for lav profil. Det skal han nå endre.

– Hvorfor er du så mye mindre synlig enn dine forgjengere var da det blåste rundt dem og NSB?

– Det er ikke lett for meg å ha et presist svar på. Men det er ingen tvil om at da jeg begynte så opplevde jeg at det var svært mange ting vi måtte få orden på, ikke minst de økonomiske resultatene og det å skape ro rundt selskapet. Det prioriterte jeg og styret høyt. Da måtte jeg ha mennesker som er flinke med kommunikasjon rundt meg. Forklaringen er nok at den kritiske situasjonen vi var i krevde en slik rolledeling, en arbeidsfordeling, for å få orden på disse forholdene, sier Enger.

– Og så har vi arbeidet videre med en slik rolledeling. Når det gjelder synlighet, så er det sikkert mange som ønsker å være mer synlig enn jeg. Og i etterkant kan vi stille spørsmål om jeg bør være mer synlig. Det er et spørsmål vi får ta en evaluering av i ettertid. I vinter tok vi en ansvarsfordeling mellom direktør for persontog, Stein Nilsen, og meg, hvor han skulle ta det som var knyttet til persontog, og jeg skulle ta helheten.

– Så opplever jeg det slik at det er en ting å være synlig i mediene, en annen ting er å være synlig der beslutningene blir tatt, nemlig i de politiske miljøer, i Samferdselsdepartementet og blant egne ansatte, og der opplever jeg å ha vært synlig også i denne perioden.

– Så du opplever at du har vært synlig?

– Ja, det vil jeg mene at jeg har vært. Hvis vi tar for oss vår kommunikasjon med egne arbeidere så mener jeg å ha vært synlig der, både gjennom allmøter og skriftlig informasjon, senest i Oslo forrige fredag.

– Så det er ikke en bevisst strategi for deg å ligge lavt i mediene?

– Jeg mener at ledelse er situasjonsbestemt, og nå er vi inne i en situasjon som vil kreve mer synlighet av meg. Det er viktig at kundene ser jobben vi legger ned i å kjempe for et best mulig tilbud for dem. Noen ganger er det ene riktig, andre ganger er det andre riktig. Jeg skal ikke påstå jeg har valgt riktig hver gang, men i det store og det hele tror jeg at jeg har valgt ganske greit.

– Du har vært NSB-sjef i nesten ni år, men det er først nå i det siste at bevilgningene til jernbanen har gått opp. Har du vært for lite flink til å rope høyt nok hva som er situasjonen for jernbanen?

– Jeg mener ikke det. Hvert eneste år har vi i vår plan som overleveres departementet og politikere påpekt at infrastrukturen ikke har vært bra nok. Dette har vært synliggjort, og alle har visst hva NSB har ment om det. Så kan man ha ulik stil for å få ut budskapet. Som type er ikke jeg den som begynner med å rope i mediene. Jeg har vært nøye med å begynne der beslutningene tas, i det politiske miljø hvor jeg har tatt kundens utgangspunkt.

– Hva mener du med at du har tatt kundens utgangspunkt?

– En kunde vil ikke være fornøyd med den jernbanen vi har nå, og da må vi si klart fra at vi må sette inn langt sterkere lut. Og det mener jeg vi har vært ganske dyktig til å få frem. Så kan vi spørre hvor raske politikerne har vært til å ta det inn over seg.

– Men jeg vil hevde at jeg har synliggjort problemene gang på gang.