Les også:

Slik Aftenposten skrev i mai, er minst 40 milliarder tapt på store bedriftsoppkjøp siden 1995. Dette til tross for at det allerede mot slutten av forrige årtusen var en kjent sak at kjøp av selskaper i utlandet sjeldent lønner seg rent finansielt.

En rapport konsulentselskapet KPMG gjennomførte i 1999 viste at 83 prosent av alle oppkjøp fører til reduserte verdier for kjøperen.

Partner Jonathan Farnell i KPMG påpeker overfor Aftenposten at det ikke har vært noen grunnleggende endringer i dette bildet de siste ti årene, men at nyere analyser KPMG har offentliggjort, viser at det er en sterk sammenheng mellom finansielt vellykkede transaksjoner, og det at selskapene når ønskede mål for innsparinger og effektivisering.

Under to tredjedeler

Tallene viser også at under to tredjedeler av oppkjøpene klarer å nå sine mål for innsparing og effektivisering. I over 10 år har det vært kjent at oppkjøp er svært risikabelt med tanke på lønnsomhet. Likevel fortsetter norske selskaper å kjøpe stort i utlandet, med å få dokumentert gode resultater.

Gamle sjefer

En undersøkelse konkluderer med at i 85 prosent av tilfellene skyldes oppkjøpsfiaskoene at kjøper undervurderer betydningen av kulturforskjeller. Bjørn Christian Nørbech i selskapet Kulturtolk, mener mislykkede norske oppkjøp i utlandet delvis er knyttet til generasjonen som styrer norsk næringsliv.

– Dagens ledere gikk ut fra NHH på 60- og 70-tallet. De lærte ikke så mye om kultur, sier Nørbech.

Han mener vi i dag opplever en endring i bevissthet, der andre kulturer kommer nærmere oss.

– Men det er fortsatt et stykke å gå før dette har slått rot, sier Nørbech.

Han mener blant annet at å gjennomføre en såkalt cultural due diligence, en kulturell totalvurdering, er en løsning. I praksis vil dette være å analysere kulturen på forskjellige områder og se hvor selskapene har likheter og forskjeller fra hverandre.

– I tillegg bør man ha en god integrasjonsstrategi, og det er to måter å gjøre det på: Enten kan man ivareta kulturene, eller man kan hente ut det beste fra begge. De fleste sier de vil gjøre det siste, men det kan være vanskelig.

Dårlig forberedt.

Post doc-stipendiat Tore Hillestad ved Norges Handelshøyskole i Bergen (NHH) mener det svikter i forarbeidet.

– Enten er det gjort for lite forarbeid, ellers er forarbeidet gjort på sviktende premisser, sier han.

Hillestad påpeker også kulturen.

– Det er vanlig at man undervurderer kostnadene dersom selskapet skal integreres med det nye selskapet. Det er gjerne ulike kulturer og ulike systemer man må sette seg inn i. Dette kan ha store kostnader som blir undervurdert.

– Så man er rett og slett for optimistiske?

– Ja, både for optimistiske og altfor urealistiske. Og når det gjelder kulturelle forskjeller finner man gjerne ikke ut det før beslutningen er tatt og prosessen er startet.

Lærer av feil

Samtidig er det slik at de som har gjennomført oppkjøp tidligere, lærer, og at de gradvis kan bli bedre på det. Men også her er det utfordringer.

– Studier viser at de som gjør mange transaksjoner, har høyere suksessrate enn de som gjør få. Samtidig ser man også at risikoen kan øke igjen dersom man har gjennomført mange vellykkede oppkjøp. En ufeilbarlighetsillusjon kan ofte inntre etter en serie med flere vellykkede transaksjoner, sier førsteamanuensis Lasse B. Lien ved NHH.