Kodachrome, they give us those nice bright colors

They give us the greens of summers

Makes you think all the world's a sunny day, oh yeah

I got a Nikon camera, I love to take a photograph

So mama don't take my Kodachrome away

«Kodachrome», Paul Simon (1973)

I årtier hadde de vært verdens mektigste fotoselskap. Kodak var en merkevare så sterk at ikke bare sang Paul Simon om det: over hele kloden beskrev folk spesielt minnerike motiver som «Kodak moments».

Kodak hadde selv funnet opp digitalkameraet, et produkt som senere tok livet av dem. I 2012 var det slutt, da selskapet var tvunget til å søke konkursbeskyttelse i New York.

«Kodak-øyeblikket» var definitivt over.

Hvordan kunne det gå så galt?

— I Kodak trodde vi at dersom ikke vi satset på den digitale teknologien, ville heller ikke resten av verden gjøre det. Vi var jo tross alt det beste fotoselskapet. Ren fornektelse, sier selskapets mangeårige administrerende direktør, Antonio Perez.

Snur opp ned på hele bransjer

I næringslivet kalles det så fint «disruptiv innovasjon». På godt norsk betyr det at noen kommer opp med en teknologi, en tjeneste eller en forretningsmodell som er så god at eksisterende markeder blir irrelevante.

Da digitalkameraene kom, raske, lette og umiddelbare som de var, fremsto dét å levere en film til fremkalling som veldig tungvint – og for mange også unødvendig.

— Disruptiv innovasjon handler gjerne om teknologi som endrer spillereglene i en bransje totalt, sier Tor W. Andreassen, professor ved Norges Handelshøyskole og ekspert på tjenesteinnovasjon.

Eksemplene er mange på gamle forretningsmodeller som avgikk ved døden da de fikk konkurranse av smartere måter å drive butikk på:

Du renner neppe ned dørene hos reisebyrået ditt? Kjøper kanskje ikke mange CD-er lenger? Blakker deg ikke for en flybillett til London?

  • Amazon utvidet markedet for bøker og flyttet kunder fra bokhandlene til sofaen.
  • Apple bidro til at vi nærmest over natten følte nostalgi ved synet av en ordinær mobiltelefon.
  • Itunes fjernet nærmest det fysiske salget av musikk. Siden har Spotify gjort Itunes overflødig for mange.
  • Hotels.com og lignende søkemotorer fjernet for mange helt behovet for reisebyrå og veiledning.
  • Overnattingstjenesten Airbnb utfordrer hotellnæringen så kraftig at flere byer forsøker å få på plass et lovverk som beskytter hotelløkonomien.
  • Tar vi øynene vekk fra skjermen, har lavprisselskaper som Ryanair revolusjonert luftfarten. Disse eksemplene har til felles at de dekket våre nye behov bedre enn gamle kjemper, og samtidig utraderte en rekke selskaper og gamle forretningsmodeller.
Kodak var i årtier hjørnesteinsbedriften og den største arbeidsplassen i Rochester, New York. I 1988 hadde selskapet 145 000 mennesker på lønningslisten over hele verden. I dag har selskapet totalt omtrent 8000 ansatte.
David Duprey

— Felles for mange slike selskaper er at de starter i lavprissegmentet, for siden å ta andeler i den mer lukrative enden av markedet. De øker gjerne også markedet ved å tiltrekke seg personer som ikke allerede er kunder. Ryanair utvidet for eksempel markedet ved å tiltrekke seg dem som tidligere ikke hadde råd til å fly, sier Tor W. Andreassen.Finske Nokia har en historie som er til forveksling lik Kodaks. Svært mange av oss hadde en grå eller blå Nokia-telefon i lommen på slutten av 1990-tallet. I 1998 solgte ingen i verden like mange telefoner. De siste årene er Nokias posisjon lagt i grus av Apple og Samsung. Sist vår ble hele telefonvirksomheten solgt til amerikanske Microsoft.

— Da Apple lanserte Iphone, gikk telefon fra å være primært nettopp en telefon med tilleggsfunksjonalitet til å bli en dataterminal med telefon som en av flere tilleggsfunksjoner. Det var dårlig nytt for Nokia som hadde en helt annen teknisk løsning, sier Arne Krokan, professor ved NTNU. Han forsker på hvordan ny teknologi endrer samfunnet og eksisterende forretningsmodeller.

Var først ute med digitalkameraet

Historien om Kodaks vekst og fall startet i Rochester, New York i 1880. Selskapets grunnlegger var den ifølge lærerens tilbakemelding «ikke spesielt begavede» George Eastman. Ved å fokusere på brukervennlige produkter, lave kostnader, et overlegent distribusjonsnett og effektiv reklame vokste selskapet til å bli verdens ledende innen fotoutstyr. I 1976 var 85 prosent av alle solgte kameraer og 90 prosent av alle filmer solgt i USA et Kodak-produkt, ifølge forskere ved Harvard Business School. I 1988 jobbet totalt 145.000 mennesker i selskapet.

Så kom digitalkameraene.

Kodak-gründer George Eastman beredte sammen med oppfinneren Thomas Edison (til høyre) grunnen for filmindustrien. Her poserer de med de den gang revolusjonerende produktene sine sent på 1920-tallet.

Selskaper som Canon, Nikon og Pentax vokste seg etter hvert store i det nye markedet. Også Fujifilm, Japans monopolist og Kodaks gamle konkurrent, la om driften og tilpasset seg en ny tid hvor den gamle filmvirksomheten ble melket for det den var verd i tandem med en fokusert satsing på ny teknologi og nye markeder.Kodak, som var først ute med digitalkameraet i 1975, klarte aldri den samme overgangen.

— Den gangen var det en oppfatning av at kvaliteten på bildene fra digitale kameraer ikke var god nok og ikke kunne konkurrere med film. Det var sant tilbake i 1975, men det var jo et spørsmål om tid før dette endret seg. Ti år senere burde ledelsen i selskapet ha skjønt dette, sier tidligere Kodak-direktør Antonio Perez.

Fem årsaker til Kodaks fall

Cambridge-forsker Kamal Munir har studert Kodak over mange år. I The Wall Street Journalhar han tidligere pekt på fem sentrale årsaker til at selskapet, som i dag brukes som skrekkeksempel ved business-skoler verden rundt, ikke klarte overgangen til digitalmarkedet:

  • Kodak-ledelsen forsto ikke at behovet for å skrive ut fysiske kopier av bildene våre i stor grad ville falle bort med fremveksten av større skjermer og digital teknologi.
  • Analoge kameraer og film var blitt betraktet som fotoutstyr solgt i spesialforretninger.
  • Digitale kamera ble sett på som «elektroniske dingser» og ble solgt i elektronikkbutikker. Kodak mistet slik en av sine store fordeler: distribusjonsnettverket.
  • Kodak klarte ikke overgangen da markedet gikk fra kvinner til menn: Kodak hadde perfeksjonert kunsten å appellere til «familiens arkivar», mødrene. Med digitalkameraene ble menn den viktigste målgruppen.
  • Kodaks forsøk på å satse digitalt var halvhjertede: Selskapet lanserte en rekke produkter som skulle utnytte den nye teknologien og samtidig ta vare på det ekstremt lukrative markedet for film.
  • Kodak valgte strategier som var urealistiske: Et av de siste forsøkene på å redde virksomheten var å bli for bilder det Apple var blitt for musikk med Itunes. Kodak hadde imidlertid aldri den samme totalopplevelsen som kunne låse brukerne inne i et Kodak-univers.
I 1976 var 90 prosent av alle filmruller i USA et Kodak-produkt. På tross av at de var først ute med digitalkameraet, satset Kodak aldri helhjertet på digital teknologi. Da de forsto alvoret, var det for sent. I 2012 var giganten konkurs.
Rick Bowmer

I tillegg mener mange, som The Economist skriver, at ledelsen i Kodak brukte for lang tid. De ville lansere perfekte produkter, i stedet for å lansere noe som var bra nok , la forbrukerne teste produktet, og så gjøre forbedringer.— Så vidt meg bekjent er dette den største nedturen i møte med disruptiv teknologi noen gang, skriver Munir i en e-post til Aftenposten.

- Veldig lett å felle en dom i dag

— Jeg tror selskaper, mennesker og land som lager noe som fungerer, har et slags «immunsystem» som stenger ut det som kan true det man har skapt. Dette «immunsystemet» stopper en fra å se hva som skjer, også når markedet har endret seg dramatisk, sier Antonio Perez, som selv kom inn som toppsjef for å endre kulturen og redde Kodak i 2005.

Han sier han har spurt rundt i organisasjonen et utall ganger om hvorfor Kodak på 1980- og 90-tallet ikke så hva som kunne komme og satset helhjertet på den digitale teknologien.

— Det handlet nok om mennesker som prøvde å beskytte det de selv kunne best. Alle i ledelsen av selskapet kom fra film, det var film de kunne. Og lønnsomheten på film var helt fantastisk. Det gjorde det vanskelig å gi slipp på det, sier Perez.

Steven J. Sasson i Kodak var mannen bak det første digitalkameraet tilbake i 1975. Det veide 3,6 kilo, bildene tok 23 sekunder å fremstille og hadde en oppløsning på 0,01 megapixler. Sassons oppfinnelse ble møtt med skepsis i Kodak-ledelsen. De mente produktet var altfor stort og for dyrt å produsere.
DAVID DUPREY

Cambridge-forsker Kamal Munir mener Kodak ikke forsto at fotografi gikk fra å handle om «å ta vare på minner» til å «dele opplevelser». Det er en forklaring Perez ikke har særlig sans for. — Da digitale kameraer kom, visste ingen om sosiale medier. De handlet også om å ta vare på minner. Jeg har ikke mye respekt for folk som ser tilbake i dag og sier hvordan vi burde håndtert dette. Det er veldig lett å felle en dom i dag, sier han.

Problemet for Kodak var ikke bare mangelen på innovasjon. I 2005 solgte ingen flere digitalkameraer i USA enn Kodak. Marginene var imidlertid dårlige, og da prisene sank, satt et Kodak med høye kostnader igjen med nye røde tall. I 2006 omtalte Antonio Perez digitalkameraer som «elendig business».

På tross av nye produkter og et utall patenter, klarte ikke Kodak å tjene penger i det nye markedet.

Til slutt var det for sent. Mindre, smartere og raskere selskaper hadde stukket langt ifra. I dag selger en gjenoppstått miniatyrutgave av Kodak først og fremst teknologi og utstyr til andre bedrifter som fremstiller bilder og emballasje. Selskapet selger fremdeles film til filmindustrien og noe film til bruk i fotoapparater gjennom det utskilte selskapet Kodak Alaris.

Hvem blir det neste Kodak?

Det hører med til sjeldenhetene at bedrifter lever over flere hundre år. De aller fleste dør på et eller annet tidspunkt i møte med ny teknologi og tøffere konkurranse. Hvem er det som i årene fremover bør frykte for sitt liv i kampen mot utviklere fra Silicon Valley og skarpe gründere fra verden rundt?

— Banknæringen er overmoden for nye aktører. Den neste banken er trolig et teknologi- eller programvareselskap, sier Tor W. Andreassen.

Tor W. Andreassem, Norges Handelshøyskole.
Nicolas Tourrenc

Han beskriver bankenes forretningsmodell som «veldig konservativ» og tror utfordringen fra selskaper som tilbyr enklere betalingsløsninger, bare vil tilta. — De unge vil heller gjøre tradisjonelle banktjenester med Apple og Google enn de gamle og nasjonale bankene. De har et helt annet syn på dette enn de eldre, sier han.

Også høyere utdanning står overfor en stor omveltning. I USA er den anerkjente lederskolen Thunderbird allerede blitt solgt etter år med røde tall, blant annet på grunn av stadig sterkere konkurranse fra eliteuniversitetenes nettundervisning. Dette er bare begynnelsen, spår mange. Undervisningssektoren vil trolig forvandles i årene som kommer.

— Teknologien vil endre læringsprosessene. Campus forsvinner nok ikke, men vil brukes på en annen måte, sier Arne Krokan.

Her hjemme popper nye utfordrere opp i transportmarkedet. Tesla endrer personbilmarkedet. Sjåførtjenester som Uber og Lift utfordrer drosjenæringen.

— Jeg tror de kan få det til. Det er for eksempel mange som står utenfor arbeidslivet, men som kanskje kan kjøre bil. Det blir veldig enkelt å delta, sier Krokan.

Skal vi tro Cambridge-forsker Kamal Munir, lever også det produktet du leser i akkurat nå farlig i årene fremover.

— Som økonom er jeg lært opp til aldri å spå om fremtiden, sier han, før han legger til:

— Men nyhetsmediene ser virkelig ut til å vakle, sier han.

--- Bildet øverst i artikkelen er tatt av Benjamin Golub og gjort tilgjengelig via encreative commons-lisens på bildenettstedet Flickr. Aftenposten har på forhånd klarert bruken av bildet med fotografen.