Kommentar

SAS var engang det mest skinnende eksempel på vellykket skandinavisk samarbeid. Hva skjedde? | Einar Lie

  • Einar Lie
    Einar Lie
    Professor i økonomisk historie, Universitetet i Oslo

Passasjerer går ombord i SAS-fly via rullebanen på Oslo Lufthavn Fornebu på sent 70-, tidlig 80-tall. Foto: Bjørn Finstad

I dag symboliserer det mest en manglende evne til å omstille seg i en krevende verden. Et samarbeidsprosjekt som buklandet.

Kommentar
Dette er en kommentar. Den gir uttrykk for skribentens analyser og meninger.

Staten solgte tidligere i sommer sine aksjer i SAS. Et langt eierskapets løp var fullendt, og slutten kom stille og fredfylt. Knapt noen var imot å kvitte seg med aksjeposten, som med dagens markedsverdi av SAS innbrakte beskjedne summer.

Det kan nå være tid for å oppsummere trekk ved tilblivelsen, veksten og senere forfallet til SAS og eierskapet, både for å kunne trekke noen lærdommer av hva som gikk galt, og for å ta vare på de beste minnene.

SAS var i sine beste dager ikke bare et solid og fremgangsrikt flyselskap. Det var det skinnende symbolet på vellykket nordisk økonomisk samarbeid.

Fremtiden for SAS er i dag usikker, mener Einar Lie. Foto: Olav Olsen

SAS ble etablert som et såkalt konsortium basert på tre nasjonale eierselskaper, Sverige, Danmark og Norge. I alle land deltok staten, sammen med sentrale private interesser. I Norge var det typisk nok tunge rederinteresser som dominerte blant de private, i Sverige var det familien Wallenberg – her som i alt annet som var eller var ment å bli viktig.

Les også

SAS ble et ikon på norsk-svensk-dansk samarbeid. Etter 72 år er Norge ute.

Innovativt og fremtidsrettet

Luftfart var fra start av sterkt regulert i nærmest alle land, i tillegg til at virksomheten krevde store investeringer. Det ville neppe vært mulig å bygge opp skandinavisk luftfart så raskt som det ble gjort, uten samarbeid om infrastruktur, etableringen av konsesjoner og reisning av stor kapital. 

SAS etablerte seg raskt som et ekspansivt og innovativt selskap. Selskapet startet flyvninger fra København til Los Angeles allerede i 1954 og ble første selskap til å fly korteste vei over Nordpolen. SAS vekst var godt timet med fremveksten av jet-alderen, og det fikk tidlig på sekstitallet en svært moderne, langtrekkende flåte. 

Også innen design, markedsføring og organisasjonsutvikling var selskapet dyktig og nyskapende. Med sin logo og gjennomførte bruk av nordiske flagg og symboler er det neppe noen institusjon som bidro sterkere til å synliggjøre det moderne Norden gjennom etterkrigstiden.

Med karismatiske Jan Carlzon som toppsjef fra 1981 gikk SAS gjennom en omfattende strategisk endring. Resultatene var sterke, og SAS ble i 1983 kåret til «airline of the year». Dette er selve høydepunktet for selskapet, i resultater, aktelse og fremskrittstro.

Les også

Stadig flere reiser fra Oslo Lufthavn – slik planlegger de å utvide flyplassen

Dereguleringen kommer

Skjønt noen fryktet fremtiden allerede den gang. Sent på syttitallet startet USAs myndigheter en deregulering av luftfarten, for å få større konkurranse og kostnadsbevissthet inn i sektoren. Europa kom gradvis etter. Lavprisselskapene meldte sin ankomst, som Ryanair, Sterling, og EasyJet.

De etablerte selskapene fikk skriften på veggen; enten måtte de drive smartere og kutte kostnader, eller langsomt miste inntekter og markeder til de nye.

Passasjerer forlater et SAS-fly på rullebanen på Gardermoen, 1980. Foto: Svein Erik Furulund

Ut fra størrelse og markedsposisjon burde SAS kunne greid tilpasningen og blitt stående som en vinner. Slik gikk det ikke. Den nye situasjonen tydeliggjorde problemer som lenge hadde ligget i SAS’ styringssystemer og selskapskultur.

Den såkalte konsortiumavtalen fordelte oppgaver, arbeidsplasser, myndighet og blokkeringsmuligheter omhyggelig mellom landene. På en mengde områder ble det drevet landskamper om hvem som skulle ha hva. Dette gikk brukbart så lenge man vokste. Men innskrenkninger og omlegginger, som ofte også var politisk følsomme, var langt mer krevende.

Les også

New Public Management på Vinmonopolet: Vinbondens Perspektiv

En vrengt kråkebolle

Fagforeningene sto her sentralt. De var fordelt på tre land og hadde lang erfaring i å drive effektiv lønnskamp. Når markedene var beskyttet av statlige reguleringer, gikk dette på et vis, ved at økte kostnader hele tiden kunne veltes over på kundene i form av høyere priser.

Etter dereguleringen var ikke dette mulig. Nå måtte årsverk og lønnsnivå nedover hvis selskapet skulle kunne konkurrere. Det var det lite vilje til. Selskapets 39 fagforeninger var lite koordinerte, og mange av dem kunne lamme selskapet gjennom streik. Pilotenes foreninger hadde en formell og reell nøkkelrolle, og disse satt i førersetet de mange aksjonspregede konfliktene som kom til å prege SAS.

Vittige tunger fortalte at SAS, der betjeningens kundehåndtering fortsatt var preget av Jan Carlzons velkjente smilekurs, var som en vrengt kråkebolle – helt glatt på utsiden, og full av pigger innad.

Les også

Hvorfor er det så vanskelig å skifte mening?

Krisetidene

Året 2001 ga SAS flere slag, og selskapet ble siden aldri det samme. Angrepet på World Trade Center reduserte internasjonal flytrafikk kraftig. Samtidig begynte prisen på olje, en helt sentral kostnadskomponent, å stige kraftig. Symboltungt og dramatisk opplevde SAS i tillegg sin største katastrofe siden starten i 1946, da 118 mennesker omkom i en ulykke på en flyplass i Milano.

Men den manglende evnen til å tilpasse seg den nye tid var viktigst. I en bok om SAS’ nedtur bruker min svenske kollega Hans Sjögren begrepet «historisk anker» for å forklare hvorfor man ikke greide overgangen.

Før Gardermoen ble hovedflyplass, 1987. Foto: John Myhre

Konsortiumavtalen, fagforeningenes rettigheter i denne og det statlige eierskapet, ga en forankring i fortiden som gjorde at det sterke trykket fra konkurransesituasjonen ikke var tilstrekkelig til å skape endring i tide.

Det statlige eierskapet fikk en indirekte rolle ved at de ansatte åpenbart så de statlige eierne som en garantist for fortsatt drift og eksistens. Denne rollen ble svekket etter årtusenskiftet, skjønt nødvendige kapitaloverføringer og lånegarantier fra de tre statene etter 2010 minnet interne og eksterne om selskapets forankring. Samtidig har SAS’ resultater og markedsverdi jevnt over vært nedslående.

Les også

Problemet med Innovasjon Norge-saken? At ingen tar tak i det reelle problemet.

Den stilltiende garantist

Fremtiden for flyselskapet i dag er usikker. SAS’ mest sannsynlige redning har de siste femten årene ligget i et utenlandsk oppkjøp. Lufthansa var lenge regnet som den mest sannsynlige kjøper. Men nå ser Lufthansa ut til å være mer opptatt av Norwegian, som fremstår som mer livskraftig og attraktiv.

Den svenske stat kommer kanskje etter. Den danske vil nok bli sittende, for fortsatt å sikre Kastrups plass som trafikknutepunkt, slik at vi nordmenn ikke reiser direkte dit vi skal når vi drar ut i verden.

Men den norske stat har altså forlatt ferden. Det har vært litt av en reise, som man gjerne sier, en kraftfull start, en skinnende vakker midtfase mot sol og himmel, og siden en lang, kranglete nedtur. Staten har sin del av æren for oppturen. Men kanskje også for nedturen, ved at den så lenge ble sittende som stilltiende garantist for et selskap som ikke gikk tungt nok inn for å redde seg selv da problemene meldte seg.

  • Følg og delta i debattene hos Aftenposten meninger på Facebook og Twitter

Les mer om

  1. Flytrafikk
  2. Scandinavian Airlines (SAS)
  3. Norwegian
  4. Fly