Lederskap. Evnen til å se noen, til å vise respekt. Evnen til å skape arbeidsforhold som gir resultater. Dette trenger universitetene, ifølge Knut Olav Åmås. Han gir en ramsalt kritikk av status quo:
«Det finnes nok av sosialt dysfunksjonelle universitetsmiljøer i dette landet, som skaper middelmådig forskning og er preget av underskudd på drivkraft og drivstoff.»
Kjenn på det et øyeblikk. Vi er dysfunksjonelle. Vi leverer middelmådige resultater. Vi er trege.Hva skal vi si? Hvordan kan vi bli bedre? Ingen poeng er det i å trekke frem noen av de flotte miljøene som finnes. Den beskrivelsen Åmås leverer treffer likevel mange. Utfordringen er betydelig.
Svaret er ikke mer byråkrati. Flere skjemaer hjelper ikke. Nye tilnærminger til den årlige medarbeidersamtale hjelper heller ikke. Nå er jeg ikke så bekymret for det: Jeg har hatt én slik formell samtale i 20+ år i norsk akademia.
Men flere samtaler med medarbeidere, det hadde gjort seg. De uformelle, daglige vekslinger som gir nye ideer. I de mest produktive miljøene, snakker kollegaer hele tiden med hverandre om hvordan forskningen går, hva det neste steget blir, hva resultatene betyr.
Dysfunksjonaliteten kommer vi ut av ved å være klarere på hva slags lederskap vi ønsker. Jeg ønsker ikke ledelse med økt kontroll over forskerne; jeg ønsker heller økt frihet. Bedre lederskap gir bedre forskning; dårlig lederskap ødelegger.
Ledelse som skaper gode miljøer bygger på stort og smått. Du snakker med folk i stedet for å skrive e-poster. Du tar avgjørelser om små ting der og da, i stedet for å be om en søknad. Du styrer økonomien godt. Du lar folk blomstre og legger til rette slik at de blir enda bedre. Du snakker med dem som ikke oppnår resultater og lager plan for hvordan få dem på sporet igjen. Du ser dine medarbeidere og behandler dem med respekt. Du inkluderer dem når du planlegger veien videre.
Det høres kanskje ikke så vanskelig ut, men noen ferdigheter må man ha. Gode ledelsesintuisjoner bygger både på holdninger og ferdigheter. Og det krever blant annet øving; ledere må utvikle seg. Dette kan gjøres gjennom samtaler om strategiske valg, med øving på «den vanskelige samtalen», eller med anledning til å få tilbakemelding fra gode kolleger.
Nå er vi kommet så langt at de fleste ledere ved universitetene får gode utviklingstilbud. Mindre vanlig er det å utvikle leder ferdigheter før man går inn i en slik stilling. I Tromsø har vi sett at ph.d.-kandidater får lederansvar ganske tidlig etter de er ferdige med forskerutdanningen sin. Vi har dermed begynt med et kurs for dem som gir en større bevissthet rundt vitenskapelig ledelse og hvordan det kan gjøre forskningen bedre.
Dysfunksjonelle arbeidsplasser og middelmådige resultat er uakseptable. Potensialet universiteter har til å bringe samfunnet videre er altfor stort til å ødsle det bort.
Åmås har gitt oss en krass beskrivelse av hvor vi er. Vi vet hva vi må gjøre.
Curt Rice blogger om ledelse påcurt-rice.com
Du kan også følge ham på Twitter: @curtrice
