Kronikk

Tre utfordringer for digitalt lederskap | Birger Magnus

  • Birger Magnus
    Investor og styreleder NRK, tidligere konserndirektør i Schibsted og partner i McKinsey

Nye arbeidsformer er en nødvendig konsekvens av digitaliseringen. Toppledere må bruke mye mere av sin tid på å forstå hvilke organisatoriske virkemidler som er relevante og hvilke kulturelle forutsetninger som må være til stede når beslutninger må fattes på lavere nivåer i organisasjonen og involvere flere for at bedriften skal lykkes, skriver Birger Magnus. Shutterstock/NTB scanpix

Næringslivsledere må bli mer digitalt nysgjerrige og kompetente, men god ledelsespraksis blir viktigere enn teknologisk spisskompetanse for å lykkes i omstillingen.

Kronikk
Dette er en kronikk. Meninger i teksten står for skribentens regning.

Norsk og internasjonalt næringsliv står overfor en digital transformasjon. Mange hevder at «digitale hoder» hurtig må erstatte ledere og styremedlemmer som er for tungbeinte til å møte de nye utfordringene. Dette er i beste fall en upresis anbefaling, jeg tror faktisk den også bommer på mål. Lederoppgavene må fornyes dramatisk for å lykkes digitalt.

Birger Magnus. Anette Karlsen/NTB scanpix

1. Fra strategiske planer til mer eksperimentering

Den digitale verden er kjennetegnet av høy forandringshastighet og tilhørende høy usikkerhet. Dette skyldes delvis effektene av Moores lov (dobling av ytelse hver 24 måned), men også det faktum at digitale verdikjeder og forretningssystem kan settes sammen på langt flere måter enn de fysiske.

Tradisjonelle strategiske planer mister derfor mer og mer sin verdi. Digitale bedrifter skrinlegger disse og erstatter dem med overordnede visjoner og retning kombinert med en løpende eksperimentering – «fail fast and learn fast».

Dette er mulig fordi man ikke behøver å gjøre en fysisk investering, men kun trenger å gjøre noen timers eller dagers programmering som kan testes ut på deler av kundemassen for å se om det fungerer. Ledere må derfor lære seg «Lean start up» metodologi og forstå mer enn at MVP er en forkortelse for «Minimal Viable Product».

På ett område har eksperimenteringen som strategi imidlertid klare begrensninger: «Plattformiseringen» gjør at man må bestemme seg for enten selv å utvikle egen plattform som DnB gjorde med Vipps eller å tilpasse seg den gjeldende standard som Nordea har gjort ved å hoppe fra den ene til den andre.
Plattformkrigen er imidlertid neppe bare nasjonal, noe Schibsted merker i sin konkurranse med Facebook og Google. Slike beslutninger er krevende og fordrer helt ny innsikt i styrer og ledelse.

Det vil ikke være nok å forstå eksisterende konkurransesituasjon, men nødvendig å være nysgjerrig på hvordan egen bransje kan bli påvirket av nye, internasjonale «disruptors» og eventuelt bli «plattformisert».

2. Toppledere må gi pratet om nyskaping reelt innhold

Darwins konklusjon om at det ikke er de største og sterkeste artene som overlever, men de mest tilpasningsdyktige blir ofte benyttet som en metafor i næringslivet. Etablerte posisjoner blir utfordret av nykommere. Disse er ofte «garasjeselskaper» ledet av energiske og kompetente yngre mennesker støttet av risikokapital.

Levetiden for produkter, forretningsmodeller og bedrifter synker. De fleste, etablerte bedrifter har for lav innovasjonstakt til å kunne stå imot dette presset. Det skyldes ikke bare mangel på vilje, men kanskje like mye manglende ferdigheter.

Få toppledere kan besvare følgende spørsmål:

• Hvilken blanding av «disruptiv» innovasjon og forbedring av eksisterende produkter og tjenester skal vi ha?

• Hvordan skal vi organisere arbeidet?

• Hvordan bør de forskjellige delene av innovasjonsaktivitetene åpnes opp for samarbeidspartnere som gründere, forskningsmiljøer og kunder?

Dette er vanskelige tema og det finnes ikke fasitsvar.

Få husker for eksempel at Schibsted bommet stygt i sin første satsing på online rubrikk på 90-tallet; vi ville mye, men fikk det ikke helt til. Heldigvis lærte vi tidsnok til at FINN.no ble en suksess og skapte grunnlaget for den verdiskapingen som har skjedd siden. Likeledes har heller ikke internasjonalt ledende akademikere og konsulenter enkle fasitsvar på disse temaene.

3. Toppledere må oppgradere kultur- og kompetansearbeidet

Organisasjons- og talentutvikling er et område mange toppledere snakker om, men som likevel ikke kommer tilstrekkelig høyt opp på prioriteringslisten. Her er noen årsaker til at dette må endres:

Flinke folk oppdager at mindre vekstselskaper er mer lettbeinte, har mer engasjement og en mulighet for selvrealisering de ikke finner i større bedrifter.

Jeg var nylig i en samtale med to konsernsjefer og begge hadde behov for å bygge store, nye IT-løsninger. Den ene hadde valgt å annonsere stillingene de ønsket å besette. Resultatet var at de hadde fått søknader til 20 prosent av stillingene og nesten ingen var av ønsket kvalitet. Den andre hadde overtalt en av bransjens største talenter til å starte et datterselskap hvor vedkommende fikk eierandel. Vedkommende hadde aktivert sitt eget nettverk og fått mange av de beste i bransjen om bord. Den siste konsernsjefen har forutsetninger for å lykkes, den første har det neppe.

Nye arbeidsformer er en nødvendig konsekvens av digitaliseringen. Beslutninger må fattes på lavere nivåer i organisasjonen og involvere flere.

Organisering rundt arbeidsflyt og tverrfaglighet i prosjekter eller i matrise blir vanligere. Toppledere må derfor bruke mye mere av sin tid på å forstå hvilke organisatoriske virkemidler som er relevante og hvilke kulturelle forutsetninger som må være til stede for å lykkes.

Kultur for nysgjerrighet og risikotagning må utvikles.

En av årsakene til at Schibsted er et av mediehusene i verden som har lykkes best med den digitale transformasjonen, er at lederne ikke bare ble målt på de feilene som ble gjort (og vi gjorde mange), men at vi også ble målt på at vi var nysgjerrige og våget å ta skrittet ut i det ukjente.

  • Få med deg debattene hos Aftenposten meninger på Facebook og Twitter

Les mer om

  1. Teknologi og fremtidens arbeidsmarked
  2. Schibsted
  3. Digital
  4. Digitalisering
  5. Talentutvikling

Teknologi og fremtidens arbeidsmarked

  1. NORGE

    Her er den firebeinte robothunden Spot. Nå har den fått fast jobb i Norge.

  2. DEBATT

    I dag har vi «kjøpe før levere». Med kunstig intelligens kan det bli «levere før kjøpe».

  3. DEBATT

    Butikkdøden har inntatt USA for fullt. Norge kan være neste land i køen

  4. DEBATT

    Mediepolitikken må bidra til omstilling og innovasjon

  5. KRONIKK

    Kronikk: Tenk nytt for å få kvinner inn i ledelsen av teknologibedrifter | Silvija Seres