Kronikk

Falske anklager om mobbing

  • Stil>
  • ><
  • Spesialist I Klinisk Psykologi<p
  • Forfatter
  • <stil>psykol
  • Forf>
  • <forf>guro Øiestad<
  • Organisasjon<p
  • Spesialist I Arbeid
  • Forsker
  • Av <forf>inger-margrethe Svendsen<

HERSKETEKNIKK MOT LEDERE?Det er viktig å forhindre at falske anklager om mobbing blir en ny form for hersketeknikk i konflikter. Man skal tenke seg godt om før mobbeanklager rettes mot andre - også når den andre er ens leder.

Kronikk
Dette er en kronikk. Meninger i teksten står for skribentens regning.

ER DET MOBBING? Beskyldninger om mobbing dukker opp oftere enn før — i LO, i arbeidslivet for øvrig og på andre arenaer, som toppidretten. Inspirert av debatten om mobbing, men uten å ta stilling til enkeltsaker, vil vi sette spørsmålstegn ved om alt som kalles mobbing, virkelig er mobbing.

En slagside.

Som psykologer møter vi mobbingens alvorlige skadevirkninger, og vi må slå fast at mobbing aldri kan forsvares. Samtidig ser vi at iveren etter å stoppe mobbing i skole og arbeidsliv har en slagside.Tenk deg følgende scenario:T er direktør for en stor bedrift. Over lengre tid har en av avdelingslederne fungert dårlig i stillingen sin, han "leverer" ikke og er lite tilgjengelig. T bestemmer seg for en alvorlig prat, hvor han vil formidle forventninger om produksjon, deltagelse og kvalitet.

Ute etter ham?

Avdelingslederen opplever at direktøren er ute etter å ta ham, og anklager T for mobbing og trakassering. Er dette mobbing? Eller har vi å gjøre med en leder som griper tak og gjør jobben sin? Handler det kanskje om manglende bevissthet og kompetanse på samspill? Lederen inviterer til endring. Han stiller spørsmål og fremmer krav. Og han vekker reaksjoner.

Resultater gjennom andre.

Ledelsesposisjonen både legitimerer og forvaltes gjennom slike invitasjoner. Vi kan på sett og vis si at det er noe av begrunnelsen for å ha ledelse overhodet, nemlig å introdusere en forskjell. Med forskjell menes merverdi. Lederens merverdi består i å oppnå resultater gjennom andre.I eksempelet over vekkes det samtidig reaksjoner som må håndteres med respekt og undring. Møtes reaksjonen med en moralsk indignasjon, vil konflikten kanskje være i full sving.

Leter etter syndebukk?

Hva kan reaksjonen være et uttrykk for? Redsel for å miste privilegier? Opplevelse av at sjefen er ute etter en syndebukk? Uenighet om prioritering? Eller andre ting som T må spørre om for å få tak i.Makt gir et særlig etisk ansvar fordi ens handlinger og beslutninger får større påvirkningskraft i andres liv. Men det betyr ikke at makthaveren (for eksempel lederen) mister retten til å si fra om ting eller korrigere andre. Tvert imot: Maktposisjoner innebærer spesielt ansvar i så måte. Ansvar for å nå de mål som er satt og for å holde driften i gang på forsvarlig vis, jf. merverdi.

Den mektigstes ansvar.

Men her hviler det også et annet ansvar, nemlig ansvaret for prosessens kvalitet og dens konsekvenser. I samspill mellom voksne der den ene har eller representerer mer makt enn den andre, har den mektigste et større ansvar for prosessen. Med prosessen menes hvordan vi gjør det. Det kan være avklarende å skille mellom to dimensjoner i leder/medarbeider-samspillet. Den ene dimensjonen er innholdsdimensjonen. Den andre er prosessdimensjonen.Innholdsdimensjonen er det vi snakker om eller gjør sammen. I dette tilfelle produktivitet og de ulike arbeidsoppgavene. Prosessdimensjonen dreier seg om måten man snakker sammen på, for eksempel om arbeidsoppgavene. Det vil si alt som er med på å skape "tonen", stemningen og atmosfæren.

Mange misforståelser.

Dette er ofte det avgjørende punktet for å lykkes i å få til en reell og "smakfull" invitasjon til dialog omkring et tema. Her snakker vi om kroppsspråk, tonefall, blikk, åpne og skjulte holdninger. I ledelseslitteraturen er denne kompleksiteten i liten grad omtalt. Det er kanskje også noe av grunnen til at det oppstår mange misforståelser og lite konstruktive samtaler når et vanskelig tema skal håndteres.Lederen er premissleverandør og kan ikke skyve alt ansvaret over på de andre i form av kritikk, belæring og skyldplassering. Det handler om å finne måter å si fra på som tar de impliserte på alvor. Etikken ivaretas ved å invitere til dialog, ved å lytte i tillegg til selv å snakke.

Ansvar også for dem over oss.

På den andre siden: At man ikke har formell makt, betyr ikke at man er fritatt det etiske ansvaret. Ethvert menneske har til enhver tid et medansvar for alle rundt seg; nedover i makthierarkiet, og i tillegg sidelengs og oppover.Vi har alle et etisk ansvar også overfor dem som besitter mer makt enn oss selv. At T som direktør har mer makt enn avdelingslederen, gir ham ingen rett til ukritisk bruk av det alvorlige begrepet mobbing.

En rimelig tolkning?

Avdelingslederens fortolkning av Ts handlinger er subjektive opplevelser og ikke sannheter, selv om fortolkningene kjennes sanne av han som har dem. Det er relevant å spørre om medarbeidernes fortolkning av direktøren som "trakasserende og mobbende" er rimelige, eller om fortolkningen kanskje peker tilbake på dimensjoner i hans eget liv.Kan mobbefortolkningen være et forsvar i en konflikt som er under oppseiling?

Mobbing er ikke konflikt.

Det er viktig å ha klart for seg at mobbing er noe annet enn konflikt. Mobbing handler om vedvarende trakassering og plaging, ikke om enkeltstående konflikter eller ubehageligheter. Som forskere ved Institutt for samfunnspsykologi sier: En operasjonalisering av mobbing i arbeidslivet må fange opp 1) hvorvidt en person opplever seg utsatt for konkrete mobbehandlinger 2) hyppighet og varighet av handlingene og 3) opplevelsen av å ikke kunne forsvare seg mot de opplevde handlingene.Mobbing er alltid destruktivt, for miljøer og ikke minst for enkeltpersoner. Mobbing skal avsløres og stoppes. Konflikter, derimot, er naturlig, nødvendig og uunngåelig i arbeidslivet. Konflikter skal håndteres.

Må ikke bli fritt frem.

Endringer i arbeidsmiljøloven gir et viktig økt vern for varsleren: Det skal være legitimt å si fra om uverdige forhold. Og hvis uverdige forhold handler om reell mobbing, ja, da er nulltoleranse bra. Men varslervern og kamp mot mobbing må ikke bli et fritt frem for mobbeanklager.Uenighet om faktiske forhold vil alltid eksistere og er noe annet enn mobbing. Falske anklager om mobbing er alvorlig for den som rammes av anklagene. Å bli anklagd for mobbing, uten å ha mobbet, vil kunne fungere nettopp som mobbing, blant annet fordi det er vanskelig å forsvare seg mot slike anklager.

Negative intensjoner.

Mobbing bygger på dårlige intensjoner og gjennomføres ved uetisk handling; den som mobbes skal fryses ut, umyndiggjøres, latterliggjøres osv. Å bli beskyldt for mobbing, uten å være en mobber, er å bli tillagt negative intensjoner. Det kjennes verre å bli beskyldt for onde intensjoner man ikke kjenner seg igjen i, enn å bli beskyldt for "gale" handlinger. Handlinger kan vi endre på, intensjoner er knyttet til våre verdier.Vi har derfor et sterkere personlig eierskap til våre intensjoner. Man skal derfor tenke seg godt om før mobbeanklager rettes mot andre, også når den andre er ens leder. Akkurat som lederen skal tenke seg godt om og ikke tillegge sine ansatte negative intensjoner, men i stedet gå i dialog.

Når ledelse blir farlig.

Ansatte må kunne kreve etisk ansvarlighet og evne til dialog fra sine ledere. Samtidig må det ikke bli slik at ansvarlig ledelse blir farlig, fordi det kan ligge mobbeanklager rett rundt enhver sving.Hvis ledere lammes i den forstand at krav og forventninger avskrives som mobbing, har vi fratatt lederrollen dens legitimitet.

Les mer om

  1. Kronikk