Norge

Hva vil den norske sjefen?

Flat struktur og sjefer som ikke oppfører seg som sjefer. Utenlandske kolleger må sendes på kurs for å knekke særnorske koder på arbeidsplassen.

Brahma Dalei (i midten) fra India har gått på kurs for å forstå hvordan norske sjefer tenker. Her med kollegaene i Evry, Sarabjeet Singh Kochar (t.v.) og LAxmi Akkaraju. KLIKK PILEN OPPE TIL HØYRE FOR Å LESE HVORDAN NORSKE ARBEIDSPLASSER SKILLER SEG UT. Dan Petter Neegaard

  • Ida De Rosa

Jørgen Kildahl, konserndirektør i det tyske energiselskapet Eon: – Da jeg var sjef i Norge, ble jeg fortalt at jeg burde bli mindre tydelig, mens jeg her har fått motsatt tilbakemelding. I Tyskland skal man som sjef gi beskjed om hva som skal gjøres og hvordan, mens man i Norge er mer indirekte i formen. I Norge er man mer prosessorientert enn beslutningsorientert, men det gjør ikke norske arbeidsplasser mindre effektive. Det man bruker på planlegging tar man igjen når ting skal implementeres. Man er også mer formell i Tyskland enn i Norge, og veldig opptatt av å opptre høflig. WOLFGANG RATTAY

Jørn Lein-Mathisen, leder i Oslo International Club:– Klubben vår samler over tusen internasjonale ledere som jobber i Norge og norske ledere som har bodd i utlandet. Den største forskjellen er at alle ansatte drar hjem kvart over fire, mens den utenlandske sjefen blir sittende mutters alene igjen på kontoret. Noen blir frustrert av det, tror nordmenn er late, og velger å dra tilbake til hjemlandet. Men de fleste setter stor pris på at Norge er det landet i verden der det er lettest både å ha en karrière og ta vare på familien samtidig. En del syns også at den norske lederstilen er vanskelig å forholde seg til. Mange er nok vant til ikke å måtte involvere hele organisasjonen før en beslutning tas. Privat

Gaute Jørpeland, administrerende direktør i K. Lund Offshore:– Vi har et datterselskap i Brasil, og ser at det er store kulturelle forskjeller i måten å jobbe på. I Norge har vi en mye flatere organisasjon, hvor hver enkelt har stor myndighet til å ta beslutninger selv. I Brasil skal beslutningene tas av sjefen. Brasil har også et mer maskulint miljø, og gode relasjoner er svært viktige før beslutninger tas. Tidsperspektivet er også annerledes. I Brasil kan du være helt sikker på at ingen kommer til avtalt tidspunkt. Vi har stadig brasilianere i Norge på kurs, men å lære brasilianere norsk arbeidskultur opplever vi som relativt vanskelig. K. Lund Offshore

Da Evry kjøpte opp et indisk IT-selskap i 2007 sikret det seg viktig spisskompetanse. Men for de mellom 20 og 30 inderne som til enhver tid befinner seg i Norge, kan den norske måten å jobbe på være en utfordring.

– Sjefen fortalte meg at jeg hadde gjort en god jobb, og slengte på en «men». Det tok litt tid før jeg forsto at det var det som kom etterpå som var den egentlige beskjeden, sier IT-arkitekt Brahma Dalei.

Sammen med kollegene Sarabjeet Singh Kochar, Laxmi Akkaraju og Christian Holmboe sitter han i kantinen til Evrys hovedkontor på Skøyen. Han er en av flere IT-selskapet har sendt på kurs for å lære seg den norske måten å jobbe på.

For ifølge eksperter, er den helt spesiell.

Følg Aftenposten Jobb på Facebook!

Famler rundt

IT-selskapet Evry har kjøpt opp et indisk IT-selskap. Nå bygger selskapet ned kulturbarrièrene. Dan Petter Neegaard

– Jeg tror Norge har den mest spesielle forretningskulturen i hele verden. Du skal ikke lengre enn til Sverige før kulturen på arbeidsplassen skiller seg mindre fra andre land. Konsekvensen er at den stakkars utlendingen famler rundt på norske arbeidsplasser og lurer på hva de skal gjøre og hva sjefen forventer, sier daglig leder Karin Ellis i konsulentselskapet Ellis Culture and Consulting, som kurser utlendinger i den norske måten å jobbe på. Vage instrukser, uklare kommandolinjer og ulne tilbakemeldinger samt sjefer som ikke kontrollerer og oppfører seg som sjefer, er noe av det som forvirrer.

– Et typisk eksempel er når norske sjefer ber den ansatte om «å se på noe». Ofte betyr det å løse et problem eller å komme med en anbefaling. Utlendinger som er vant til klare beskjeder og oppfølginger vil ofte ikke forstå hva dette betyr, og i verste fall se på oppgaven men ikke gjøre noe med det. Mange norske selskaper er dessverre lite bevisste på disse forskjellene, sier Ellis.

Misfornøyde med lederne

En fersk, internasjonal medarbeiderundersøkelse, bekrefter at Norge skiller seg ut. Mens Norge scorer høyt på arbeidsglede, trivsel og tillit, ligger vi langt bak andre land når det gjelder oppfølging fra nærmeste leder, tilbakemelding på prestasjoner og tydelige mål og forventninger. Det viser European Employee Index, som måler medarbeidertilfredshet, motivasjon og lojalitet i 28 land.

– Trygghet for å beholde jobben og høy fleksibilitet trekker arbeidsgleden opp i Norge sammenlignet med andre land. Men vi ser at arbeidstakere i Norge er misfornøyd med sine nærmeste ledere, og at klare tilbakemeldinger på våre prestasjoner er et klart savn, sier kommunikasjonsansvarlig Paal Leveraas i HR Norge, som står bak undersøkelsen.

I undersøkelsen havner Norge på fjerdeplass når det gjelder arbeidsglede — bak India, Danmark og Mexico. Prestasjonskulturen i norske bedrifter får 67 av 100 poeng - og havner dermed blant de øverste syv landene.

Fagforeninger viktige

Førsteamanuensis Endre Sjøvold ved NTNU har forsket på relasjoner på arbeidsplasser i flere land. Han mener kommunikasjonsformen og friheten på norske arbeidsplasser er det som skiller Norge mest fra andre land.

– Det er klare forskjeller. I Norge kan du gi direkte tilbakemeldinger til sjefen, det kan du ikke i en engelsk eller amerikansk bedrift. Norske ledere er opptatt av å sikre seg alle mulige støtteerklæringer, og vil nok fremstå som litt veik og beslutningsudyktig i andre land, sier Sjøvold.

Fraværet av en adel og sterke fagforeninger har vært utslagsgivende for den norske arbeidskulturen, mener han.

– Du skal ikke lengre enn til Sverige for å se at ting er annerledes. Sterke fagforeninger har hatt vesentlig betydning når det gjelder å bryte ned skillet mellom ledelsen og medarbeidere og skape det klimaet som eksisterer på norske arbeidsplasser i dag, sier Sjøvold.

Mer effektivt

Konsekvensene er både positive og negative, mener han.

– På den ene siden tar det tid å bli enig når arbeidsplassen er så konsensusbasert, og ledelsen kan bli for utydelig. På den andre siden vil den flate strukturen gjøre at når en beslutning er tatt, så vil den lett bli spredt til hele organisasjonen.

Evry bestemte seg for å sende både indiske og norske medarbeidere på kurs for å øke effektiviteten på arbeidsplassen.

– Å ikke gjøre det ville vært en oppskrift på å mislykkes. I India er det å si «nei» ikke en del av kulturen, og det å be om hjelp er det samme som å miste ansikt. Da var det viktig å forklare at i Norge er begge disse tingene en viktig del av arbeidslivet, sier direktør for globale leveranser, Laxmi Akkaraju.

  1. Les også

    Innvandrere trives på jobb

  2. Les også

    Kvinner vil trives i jobben, menn tar større risiko

  3. Les også

    Pubertalt og ikke særlig professoralt

afp000535214-KTeuOL8boW.jpg Dan Petter Neegaard

Vi videreutvikler våre artikler.
Hjelp oss å forbedre, gi din tilbakemelding.
Gi tilbakemelding

Relevante artikler

  1. KARRIERE

    Stor kåring: Her er Norges beste arbeidsplasser

  2. POLITIKK

    Opprøret mot globalisering brukes til å forklare Trump-valget og Brexit. Men vil det påvirke norske velgere?

  3. KARRIERE

    Daniel (30) jobber hos en av landets mest attraktive arbeidsgivere. Her er hele oversikten.

  4. NORGE

    Her jobber Norges viktigste spionjegere. Spionjakten kan være over dersom de forelsker seg i en person som ikke er etnisk norsk.

  5. ØKONOMI

    Én kvinne ut, to menn inn i Telenor: – Dette holder ikke i likestillingslandet Norge i 2018, sier forbundsleder

  6. KRONIKK

    Oljen er vår stolthet, men også vår skam