Norge

Ble sjef midt i sorgen

«Hvem skal lede bedriften nå», spurte Linn Cecilie Moholt da faren og broren døde i en flyulykke. Ti sekunder senere visste hun svaret.

– Karsten Moholt AS var livsverket til min far og farfar som jeg følte et ansvar for å bringe videre. Samtidig var det avgjørende å tenke på de 160 som hadde jobb der og deres familier, sier Linn Cecilie Moholt. Signe Dons

  • Jeanette Sjøberg

Livet på toppen er en serie med topplederintervjuer som står på trykk i Aftenpostens økonomimagasin hver torsdag. Se flere intervjuer under artikkelen.

— Du ble kastet inn i lederrollen samme dag som din far og bror omkom i ulykken med et Air France-fly i 2009. De var henholdsvis toppsjef og teknisk sjef i familiebedriften. Hvordan opplevde du dette?

— Det var et altoppslukende, personlig slag. Men da realitetene begynte å synke inn, skjønte jeg at det ikke bare var familien som var rammet, men også familiebedriften og de 160 ansatte. Etter en samtale med min mor ble det allerede samme dag avgjort at jeg skulle overta som leder.

- Hva var det første du gjorde som sjef?

— Jeg formidlet dødsbudskapet og beskjeden om at jeg skulle ta over til de ansatte morgenen etter ulykken. Det var så stille at man kunne høre folk puste. Jeg var først og fremst opptatt av å være tydelig på at til tross for ulykken, skulle de ansatte føle at det var en ny leder på plass og at bedriften ville bli videreført som før.

- Var du i tvil?

— Nei. Avgjørelsen ble tatt på ti sekunder i samtale med min mor. Karsten Moholt AS var livsverket til min far og farfar som jeg følte et ansvar for å bringe videre. Samtidig var det avgjørende å tenke på de 160 som hadde jobb der og deres familier. De måtte vite at arbeidsplassen deres var trygg. Det var aldri noe annet alternativ, det var det jeg ville. Det at jeg hadde ti år bak meg i selskapet, kjente de ansatte og hadde kvalifikasjoner for en slik jobb, var også avgjørende.

- Hvordan opplevde du å tre inn i en lederrolle midt i en sorgprosess?

— Det var spesielt, men samtidig godt å kunne fordype meg i noe og bidra i bedriften i stedet for å bruke all min tid på de vonde tankene. Den første tiden gikk jeg på autopilot, da det var mye å ordne praktisk i forbindelse med dødsfallene. Samtidig var jeg i mammapermisjon da dette skjedde. Overgangen var stor fra å være hjemme med en ti måneder gammel baby til å jobbe mer enn 12-timersdager syv dager i uken den første tiden.

- Hva var de største utfordringene?

— Det å måtte rydde min fars kontor, samtidig som jeg skulle vise at det var en ny ledelse på plass, er noe av det tøffeste jeg har opplevd. Som leder var jeg bevisst på å spille på ledergruppen, og var veldig ydmyk overfor de ansattes kompetanse. Plutselig var jeg blitt sjef for personer som hadde jobbet der mye lenger enn meg. Det var derfor avgjørende å lytte og involvere alle i de beslutningene som skulle fattes.

- Hvordan var det å skulle fylle sine fars sko som øverste leder?

— Det var veldig store sko å skulle fylle. Samtidig var det en befrielse å se at jeg etter den første akuttfasen det første året etter ulykken så ting annerledes som leder enn han hadde gjort. For meg ble det en bekreftelse på at jeg kunne stå på egne ben, at jeg hadde utviklet meg som leder. Da var jeg klar for å ta neste steg, som var en omorganisering av selskapet.

- I 2012 opplevde du igjen et turbulent år, da du og selskapet i Bergen tingrett ble anklaget for å ha utnyttet informasjon fra en ansatt i en konkurrerende bedrift. Hvordan opplevde du kritikken?

— Det var forferdelig tungt å få en kjennelse fra norsk rettsvesen som stilte spørsmål ved min integritet. Jeg var redd for at de ansatte ikke skulle føle stolthet over arbeidsplassen sin. Profesjonelt opplevde jeg rettsprosessen som nesten like tung som tiden etter flyulykken. Det var fordi dette også dreide seg om min farfars, fars og brors livsverk og ettermæle. Men nok en gang stilte de ansatte seg bak meg, og vi kjente oss ikke igjen i anklagene. Vi vant saken i lagmannsretten, og tar det som en full frifinnelse.

- Hvordan har krisene formet deg som leder?

— Jeg er nok blitt mer robust, men først og fremst mer ydmyk for den kompetansen ansatte besitter. Derfor har jeg utviklet selskapet til å bli mindre sentralstyrt, mindre avhengig av nøkkelpersoner og mer inkluderende. Krisene har tydeliggjort viktigheten av å bygge gode lag rundt seg. Det gode som kom ut av ulykken, var hvordan de ansatte virkelig støttet opp om meg og bedriften. Det observerte jeg med stolthet, og det var avgjørende for at vi kom oss videre.

Les flere lederintervjuer:

  1. Les også

    - Jeg lå våken og viste ikke hvordan jeg skulle få betalt regningene

  2. Les også

    Han presset de ansatte til å gå ned i lønn og jobbe mer

  3. Les også

    - Jeg skjønte at jeg hadde svart feil

  4. Les også

    Hva skulle jeg gjort annerledes?

  5. Les også

    Kunsten å få folk til å slutte

  6. Les også

    - Valgte å skjule sannheten

  7. Les også

    «Jeg er ikke opptatt av å bli likt. Ledelse er ikke en popularitetskonkurranse»

  8. Les også

    - Har aldri opplevd en så massiv krise

  9. Les også

    Toppsjefen som havnet på bunn

Vi videreutvikler våre artikler.
Hjelp oss å forbedre, gi din tilbakemelding.
Gi tilbakemelding

Les mer om

  1. Ledelse

Relevante artikler

  1. NORGE

    Firebarnsfaren og Liverpool-supporteren kom aldri hjem fra jobb

  2. NORGE

    Norske storbedrifter tar grep etter metoo-kampanjen

  3. DEBATT

    Hvordan vil økonomien se ut etter viruskrisen? Det er håp.

  4. POLITIKK

    Fire av ti oljebedrifter planlegger oppsigelser

  5. ØKONOMI

    Boeing sparket toppsjefen. Så kom selskapet med nye innrømmelser om 737 MAX-flyene.

  6. A-MAGASINET

    Får du hjertebank når sjefen ber om en prat?