Norge

Maks fem år i samme lederstilling

Lars-Erik Eriksen (foran), Hege Hodnesdal og Mari Rindal tilhører nå den øverste ledelsen i Storebrand, og har alle skiftet jobb internt hvert 2–3 år. Derfor synes de det er helt naturlig når konsernsjef Odd Arild Grefstad og HR-ledelsen nå oppfordrer til lederskifte etter tre-fem år.

Lederne bør bytte plass oftere, mener Storebrand. Det siste halvåret har 50 sjefer rotert.

  • Jeanette Sjøberg
    Jeanette Sjøberg

— Ledelsen skal ikke være en homogen masse av 50 år gamle menn som tror de kan alt, sier konsernsjef Odd Arild Grefstad i Storebrand.

Da Storebrand i fjor gikk gjennom en stor omorganisering og slanking av bedriften, kartla de toppledelsen for å se hvordan de best kunne effektivisere bedriften og samtidig forbedre kompetansen.

Ett av grepene var å innføre «roterende lederskap», med det resultatet at 50 ledere byttet lederrolle i Storebrands avdelinger i Norge og Sverige.

Les også

Her har de kuttet ut sjefene

Alle hadde muligheten til å søke på lederstillingene internt, og selskapet vil nå videreføre tankegangen på permanent basis for å øke kompetansen internt, skape nytenkning og være en attraktiv arbeidsgiver som kan beholde gode hoder når det ikke er rom for å vokse i antall ansatte.

Gulrot og pisk

— Rotasjonsøvelsene er nyttige for å forhindre at man stivner i en stilling, og da er et tidsperspektiv på tre-fem år realistisk. Har man ikke fått til ønskede resultater på fem år, kan det være på tide å la andre krefter overta, sier Grefstad.

I en karrièresamtale med lederne det gjelder, legges det nå en plan for hva som skal skje etter de neste tre-fem årene.

Målsetningen er å forberede dem på en annen lederjobb i konsernet i det tidsintervallet. Og byttene skal i større grad enn før gå på tvers av enheter både i Norge og Sverige.

Les også

Hvem av disse fire er sjefen?

— Det er litt gulrot og pisk. Det er ingen som tvinges til å bytte jobb etter et visst antall år, men det er åpenbart at de som viser vilje til å gå videre og ledere som er villige til å gi slipp på sine medarbeidere, blir premiert med flere muligheter internt, sier Grefstad.

Nye roller, mer ansvar

I første omgang er det konsernledelsen og ledernivået under som oppfordres til større rotasjon.

Det omfatter 50–60 personer.

Mari Rindal, Lars-Erik Eriksen og Hege Hodnesdal har alle fått nye lederroller i den øverste ledelsen og mer ansvar som følge av rotasjonsmodellen.

De har alle byttet jobb internt ca. hvert 2–3 år, og synes et slikt tidsintervall er en helt normal utvikling i arbeidslivet.

— Det er helt naturlig. Man trenger ofte ett år for å få oversikten som leder. Ytterligere ett år for å gjøre endringer, før man etterhvert kommer inn i en flytsituasjon. Da gir det merverdi å få andre til å overta, samtidig som man tar med den kompetansen man har fått videre. Slik sett bør man ha som ambisjon å gjøre seg selv overflødig etter en slik tidsperiode, sier Hege Hodnesdal, som har rykket opp til administrerende direktør for forsikring.

— Sulten etter å prestere og utrette noe blir større med endringer med jevne mellomrom, mener direktør for produktutvikling, Lars-Erik Eriksen.

Les også

Hvordan gå fra kompis til sjef

Nedskjæringer

I en tøff periode med nedskjæringer synes de en roterende modell har vært motiverende.

— Det gir oss medarbeidere flere muligheter internt. Når man får med seg erfaring fra flere steder i bedriften, skaper det et lag som drar i samme retning, sier Mari Rindal, leder for operasjonell drift.

Gir seg selv fem år i sjefstolen

Administrerende direktør i HP Norge, Anita Krohn Traaseth, synes det Storebrand nå gjør er lurt, for hun mener mange ledere sitter for lenge. Selv satte hun en tidsfrist for sin egen tid som toppsjef da hun var fersk i jobben for to år siden.

— Jeg skal sitte som toppleder i maks fem år. Dette mener jeg det er viktig å tydeliggjøre tidlig, slik at det sender et signal til talenter i bedriften om at det er mulig å avansere. Mye av min lederrolle er nettopp å bygge opp nye ledere, sier Krohn Traaseth.

Toppsjef i HP Norge, Anita Krohn Traaseth.

Hun mener roterende lederskap gjør det mulig for flere å trene seg på ulike lederoppgaver, og at en bedrifts ulike faser krever ulik kompetanse.— Det bygger en lojalitet spesielt i store bedrifter, og gir et signal om at man ikke trenger å bytte selskap for å bytte jobb. Nødvendigheten av lederskifter kommer helt an på hva slags lederstilling man har, og for hvilket selskap. Jeg jobber i et amerikansk datterselskap der rotasjon ligger i kulturen. Jeg er i mitt femte år i HP nå, og har hatt tre jobber allerede. I norske selskaper, for gründere og ledere av organisasjoner er det naturlig å sitte lenger i lederstillinger, sier Traaseth.

Mindre selvsentrerte ledere

Lederekspert og førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved BI mener grepet er effektivt for å dempe selvsentrerte ledere.

— Lederrotasjoner er jo et instrument for lederutvikling. Det er lett for ledere å tro at den rollen de har er den viktigste for organisasjonen. Den selvsentrertheten blir borte ved rotasjon. Det er derfor smart for bedrifter å innføre dette rutinemessig, mener Arnulf.

Lett å gro fast

For får flere ledererfaring, blir det også lettere å være leder, mener han.

— Det er lettere å lede folk som selv har forsøkt å være leder. Folk har da større forståelse for hvor vanskelig lederjobben er, sier Arnulf.

Han mener folk lett kan gro fast i en bedrift, og synes Storebrands tidsperiode på tre-fem år høres rimelig ut.

— Fremdeles er det uvanlig og litt vanskelig i Norge. Det er ikke så mye å rotere i som i internasjonale selskaper, og oppgavene er i større grad knyttet til person. Men før satt topplederne gjerne i 10–15 år. Nå er snittet på rundt fem år, sier Arnulf.

Les også

  1. Ny sjef for gamle venner

  2. - Den norske lykkemodellen er basert på kos