Medarbeidersamtalen: Så ærlig kan du være med sjefen

Formen på en medarbeidersamtale er avgjørende for hvor mye du kan dele.

— Har du en god tillitsrelasjon til sjefen, er det utrolig hva du kan si – og komme godt ut av det, sier daglig leder i HR Norge, Even Bolstad.

Med jevne mellomrom dukker den opp, påminnelsen på e-post om at det snart er på tide med en ny medarbeidersamtale.

Både sjef og underordnet skal gjennom det som kan oppleves som et skjemavelde, for så å sette seg ned sammen for å ha en skikkelig prat der alle forhold skal på bordet.

Sjelen skal vrenges – og ut på den andre siden skal vi komme renset og med blanke ark. Eller?

Hvor ærlig kan og bør egentlig en medarbeider være i medarbeidersamtalen?

— Jeg skulle ønske at jeg kunne svare vær helt åpen, men det kan jeg ikke, sier Karen Kollien Nygaard. Hun er psykologspesialist i organisasjon og ledelse, og coacher ledere og organisasjoner over hele landet.- Det er forskjell på sjefer og på organisasjonskulturer. Hvor åpen du kan være, kommer an på hvor profesjonell bedriften er når det gjelder taushetsplikt. I noen bedrifter kan informasjonen bli brukt mot deg.

- Hva kan man dele i medarbeidersamtalen?

— Generelt sett synes jeg ikke man skal dele mer enn det som er relevant for arbeidsforholdet, og ledere bør ha et bevisst forhold til at de ikke skal motta all informasjon heller, selv om medarbeideren begynner å dele. Lederen har ansvar for bedriften og organisasjonen, og av og til deler ansatte informasjon som er mer relevante for bedriftshelsetjenesten eller legen. Det kan slå tilbake hvis lederen da ikke tør å utfordre medarbeideren. Kanskje lederen blir litt for forsiktig med deg. Når folk er i kriser, har de et stort kommunikasjonsbehov og deler litt vel mye, som de gjerne angrer etterpå, sier Kollien Nygaard.

Gjør deg tilliten fortjent

— Det beste med norsk arbeidsliv er at vi i stor grad har tillit til hverandre. Men tillit er noe du må investere i, sier Even Bolstad, daglig leder i HR Norge.

— Her må jeg frem med det fine ordet resiprositet, som betyr gjensidighet. Den gylne regel, altså. Gjør mot andre som du vil at de skal gjøre mot deg.

Bolstad har i Dagens Næringsliv tidligere uttrykt skepsis til hvordan vi benytter oss av medarbeidersamtalene.— Men gode medarbeidersamtaler har noe for seg, understreker han.

Det er når samtalene blir en pliktøvelse at han mener de kan miste sin verdi.

— Det er viktigere å snakke sammen hyppig og godt. Jeg vet om de som har medarbeidersamtaler en gang i måneden. Blir det sjeldnere enn en halv gang i året, blir det fort et ritual som ikke gir så mye tilbake.

- Hvordan bør vi forberede oss til medarbeidersamtalen?

— Mange får en mal som de går etter. De blir fort en sjekkliste, så man bør ikke la seg fange av den. Bruk den til å tenke gjennom problemstillinger: Hva er det jeg har gjort som jeg er stolt av? Hvorfor er jeg stolt av det? Hva tappet meg for energi, og hvorfor? Forsøk og finn ut hvordan du kan få en best mulig arbeidssituasjon om tre til fem år, og skrittene frem mot det, råder Bolstad.

— Noen ganger kan sjefen hjelpe, andre ganger ikke. Det vi oftest gjør feil, er at vi ikke er tydelige på forventninger. Ha en ærlig utveksling.

Vær profesjonell

Karen Kollien Nygaard mener det er viktig å være bevisst på at dette er en profesjonell samtale, uansett hvor nær du står sjefen din.

— Særlig hvis det er rufsete grenser mellom privat- og jobbrelasjon. Det er en profesjonell samtale for å evaluere samarbeidet mellom leder og ansatt, relatert til bedriften, ikke en venninne- eller kompissamtale.Hun tror dette kan være særlig problematisk i Norge, fordi forholdene er små og skottene mellom privat- og jobbrelasjon er langt fra tette.

- Bør vi ikke være venn med sjefen?

— Nei. Ikke i en ideell verden. Det er viktig å holde en profesjonell distanse. Hvis vi er venn med sjefen, er det viktig å være tydelig på at vi nå skal evaluere jobbrelasjonen vår, ikke diskutere skilsmissen, sier Kollien Nygaard.

- Er det et problem at vi ofte har veldig flat struktur på arbeidsplassene i Norge?

— Fordelen er at mange får påvirke. Ulempen er utydelig styring av bedriften. Det er vanskelig å kreve noe av hverandre. Hvis jeg blir så opptatt av relasjonen til deg at jeg ikke tør å være tydelig, vil ikke du få veiledningen du skal ha. Mennesker vil velge relasjonen fremfor bedriften. Dette blir utfordringen også inn i medarbeidersamtalen, for en bedrift er satt opp for produksjon, ikke for personlig utvikling.

Du må også gi

Hvor åpne vi egentlig kan være i samtalen, avhenger av forholdet mellom leder og medarbeider, mener Bolstad.

— Vær villig til å gi en del. Du kan ikke kreve tillit, det må du gjøre deg fortjent til. Det som kan være riktig åpenhet i én relasjon, kan være helt feil i en annen.

- Hva kan vi forvente å få ut av samtalen?

— Du må flagge ønsker og behov. Si at du har lyst på det og det, og vær villig til å investere tid og ressurser for å jobbe deg inn på spennende prosjekter. Men det forutsetter en tillitsrelasjon mellom medarbeider og leder. Har du det, er det utrolig hva du kan si og komme godt ut av det. Har du det ikke, kan det slå kontra, sier HR Norge-lederen.

Kan vi for eksempel si at vi er riv ruskende uenig med sjefen i en slik samtale? Karen Kollien Nygaard mener mye avhenger av hvordan vi legger frem budskapet.

— Snakker du ordentlig med sjefen din, du er til å stole på og har respekt for sjefen, da hører lederen også på hva du sier. Mange sier sjefen hører ikke på meg, men skulle kanskje hørt seg selv på bånd, for det er mange som bombarderer sjefen med kritikk og er ganske så ubehagelige. Om du blir hørt, kommer an på hvilken form du selv tar. Optimalt sett bør vi ha en undrende, nysgjerrig og vennlig tone – begge veier.

- Er dette samtalen for å si at man vil ha en forfremmelse eller høyere lønn?

— Ja. Ideelt sett skal man ha en god dialog gjennom hele året. Medarbeidersamtalen er bare en evaluering av hvordan dialogen har gått. Du kan i aller høyeste grad snakke om høyere lønn og andre arbeidsoppgaver, synes Kollien Nygaard.

- Bør du følge opp samtalen i etterkant?

— Hvis dere er enige om noen punkter, er det råviktig at det følges opp. Derfor er det så viktig å sette opp objektive, målbare mål. Ofte snakker vi litt for lite spesifikt, slik at det blir umulig å måle hva en har oppnådd i ettertid.

Kort er godt

- Hvor ofte bør medarbeidersamtalen avholdes?

— Det er bedre med korte og gode samtaler enn veldig omfattende, synes Even Bolstad.

— Noen er veldig skjemafokuserte, andre ikke. Det er sånt som går seg til hvis du har en sjef over tid. Det er viktig med sjekkpunkter, og greit å være gjennom disposisjonen. For det kan være ting i en sånn samtale som ligger utenfor hva din leder har mulighet til å påvirke. Kanskje er det andre muligheter i bedriften. Da er det viktig å ha et system som fanger opp det dere snakker om av dem som har mulighet til å gjøre noe med det. Det er i medarbeiderens interesse å ha en tydelig omforent enighet, så man ikke forlater samtalen med misforståelser, sier han.

Les også: