Rita McGrath: – Norge er som USA på 80-tallet

Rita Gunther McGrath (57) er kåret til en av verdens ti mest innflytelsesrike forretningstenkere.

Hun mener Norge mangler infrastrukturen som trengs for en gründer-økonomi.

– I Norge har vi vært bortskjemt med oljeindustrien siden 70-tallet, men nå er vi nødt til å omstille oss og satse på andre områder for verdiskaping. Sett utenfra, hvordan synes du Norge har taklet disse utfordringene så langt?

– Jeg ser på Norge i dag som en analogi til hvordan det var i USA på 80-tallet. Da var det å være gründer ikke spesielt bra, det var noe man gjorde hvis man ikke hadde klart å få en jobb. Men så skjedde det noen endringer. Blant annet så man utviklingen av Silicon Valley-fenomenet. Selskaper som Microsoft og Intel vokste frem.

– I USA har vi nå flere insentiver som reduserer risikoen og øker belønningen for gründere. Blant annet et godt utviklet system for finansiering. Jeg har jobbet med både små og store norske selskaper, og det virker som gründervirksomhet har større oppmerksomhet nå enn før. Samtidig er mye av infrastrukturen som trengs for å skape en gründer-økonomi ikke på plass ennå.

• Bare to prosent av norske ledere tror teknologi vil endre bedriften deres på en negativ måte: – Det er rett og slett naivt

– Du ser ikke så mange politikere snakke om gründervirksomhet, det er færre finansielle insentiver, og hvis det er samme konkurssystem som i resten av Europa, hvor folk er redd for å feile, danner ikke det et godt grunnlag for gründervirksomhet. Hvis du har vært vant til å ha en trygg og stabil jobb, hvorfor skal du ta risikoen på å starte noe på egenhånd?

– I boken din «The end of competetive advantage» (Slutten på konkurransefortrinn) skriver du om hvor viktig det er for selskaper i dag å gå fra å dyrke varige konkurransefortrinn til å satse på «midlertidige fortrinn». Hva mener du med det?

– Før eide selskapene innholdet de leverte, men i dag har de nye type selskapene tilgang til produkter uten egentlig å eie dem. Eksempler på dette er Über, som ikke eier bilene, og Airbnb, som ikke eier hotellrom eller leiligheter. Det endrer på kjernen i de tradisjonelle konkurransefortrinnene. Denne overgangen startet på midten av 2000-tallet med smarttelefonen og de tre selskapene YouTube, Facebook og Amazon.

• Les kommentaren fra Joacim Lund: «Nå, når norske ledere svarer på hvordan de forholder seg til endringene som vil komme, er det Komiske Ali jeg tenker på»

– Da disse selskapene kom, kunne man bygge opp et selskap enkelt og billig ved å bruke Amazons infrastruktur. Takket være YouTube trengte man ikke å bruke mye ressurser på å lage en reklamevideo. Med Facebook kunne man dele Youtube-videoen med potensielt millioner av mennesker. Mye på grunn av disse selskapene er det blitt et konkurransefortrinn å være et selskap som er i kontinuerlig endring, reagerer på og tilpasser seg trender i markedet.

– Kan du gi tre råd om hvordan et selskap skal gå fra varige konkurransefortrinn til å satse på midlertidige konkurransefortrinn?

– Som leder i et selskap er det tre initiativer du må tenke på: Det første har med den tradisjonelle kjernevirksomheten å gjøre. Du er nødt til å innovere for å holde kjernevirksomheten sunn, så den genererer kontantstrømmen, noe som igjen tillater deg å gjøre andre ting. Samtidig som du innoverer, må du bestemme deg for hva du skal avbryte. Hvis et prosjekt ikke fungerer, så må du avslutte det og heller investere i det som fungerer.

– For det andre må du tenke fremover på din neste generasjon kjernevirksomhet. Hva skal du investere i som vil gjøre deg relevant i fremtiden?

• Casey Gerald var fattig og foreldreløs. Talen han holdt ved Harvard Business School gjorde ham kjent over natten.

– For det tredje må du tenke på å investere i alternativer, små investeringer du gjør i dag som kjøper deg rettighetene til, men ikke forpliktelse til, å gjøre et valg i fremtiden. For eksempel synes jeg det er interessant at Schibsted (som eier Aftenposten), er i ferd med å lage en teknologiplattform for å møte konkurransen fra Facebook, Apple og Google. Vi vet ikke hvordan det vil gå, men det er denne typen alternativ jeg mener.

– Hva er de viktigste egenskapene hos en leder i dag?

– Ledere må ha en helhjertet forpliktelse og interesse i innovasjon. Det vil si at de må ha det på agendaen, ta konkrete initiativ, bruke mye tid på det og sette inn dyktige folk til å jobbe med innovasjon. Mange ledere i tradisjonelle, etablerte selskaper snakker mye om innovasjon, men ikke forplikter seg helhjertet til å satse på det. Ofte har disse lederne kommet i den posisjonen de har, fordi de var gode til å drive bedriften på den tradisjonelle måten. Mange av dem ser ikke en rolle for seg selv i den nye formen for virksomhet. I tillegg må ledere i dag bygge tillit hos de ansatte, slik at de blir trygge på å gjøre noe nytt og annerledes.