— Norske ledere stiller i særklasse når det gjelder mangel på tydelighet og relasjonelt mot. Det får konsekvenser når de må nedbemanne, sier Tommy Lund Andersen. Som partner i konsulentbyrået Inovati, har han fulgt flere hundre ledere gjennom endringsprosesser i Skandinavia, England, Asia og Øst-Europa. I den forbindelse har han, spesielt her i Norge, sett mange uheldige konsekvenser av utydelig og misforstått snillistisk ledelse. Nå skal erfaringene samles i en bok.

— Det vi ser er at veldig mange er gode medgangsledere i Norge. Vi har i så mange år hatt gode tider. Men nå hvor stadig flere selskaper må nedbemanne, får de problemer.

Bak Sverige

Tall fra ManpowerGroups arbeidsmarkedsbarometer for annet kvartal 2015, viser at Norge fortsatt har et kjølig arbeidsmarked. Seks prosent av arbeidsgiverne forventer nedbemanning.

I følge arbeidsmarkedsbarometeret har Norge har aldri ligget så langt ned på listen som måler arbeidsgivernes optimisme/pessimisme for arbeidsmarkedet. Vi ligger for eksempel langt bak USA og Tyskland, og for første gang på svært lenge ligger vi også bak Sverige. Til tross for at ni prosent av arbeidsgiverne sier de regner med å oppbemanne og hele 83 prosent ikke vil gjøre endringer i det hele tatt, konkluderer ManpowerGroup med at tallene er svake. Til forskjell fra siste måling er det nå flere av de store selskapene som sier de skal oppbemanne enn nedbemanne, men fremdeles er det mest optimisme i de mindre bedriftene. Og særlig de som ligger i Midt-Norge. Pessimistene holder først og fremt til i stor-Oslo.

Blant de store selskapene som allerede har nedbemannet og har varslet flere kutt i år, er Statoil, Aker Solutions, Avinor, NRK og Telenor. Til sammen vil flere tusen arbeidstakere rammes av nedbemanning.

En tilrettelegger

- Hvordan håndterer ledere en slik nedbemanningsprosess?

— Det som kjennetegner mange norske ledere er at de ser på seg selv som en av gjengen. En som tilrettelegger for sine medarbeidere mer enn å være en leder som holder en viss distanse, sier Tommy Lund Andersen.

— I Lego har de som et av sine lederparadokser at lederne skal ha et nært forhold til sine medarbeidere, men samtidig holde en passende avstand. Vår erfaring er at mange norske ledere ikke har funnet den optimale balansen - at de er for tett på. Det får uheldige konsekvenser som at mange ikke tør være tydelige nok, og ikke fikser de vanskelige samtalene.

Har de noe å sette fingeren på pakker de det inn i vatt.

- De gjør det vel for å ikke virke for brutale?

— Ja, det er jo aldri lett å fortelle medarbeidere at de er overflødige. Men det blir ikke bedre av å late som om de har et håp å klamre seg til. Jeg hadde en kjæreste en gang som foreslo vi skulle ta en pause i forholdet. Dermed gikk jeg og ventet på at ting skulle ordne seg. Helt til det viste seg at hun var i gang med en ny kjæreste. Å kalle det en pause var hennes forsøk på å beskytte meg fra en tøff realitet. Det var ingen god løsning. Hvis hun hadde sagt det som det var med en gang ville jeg kommet i gang med sorgprosessen tidligere.

Tommy Lund Andersen

Ifølge Andersen er historien parallell med den mange arbeidstakere opplever. Sjefen sukrer budskapet og de det gjelder blir gående og tro at det ikke er så farlig, ting vil nok ordne seg. Når de så forstår at de faktisk er veid og funnet for lett, at de må gå, skjønner de ikke hvorfor.— Mange arbeidstakere opplever at de ikke har fått noe forvarsel. Tvert i mot, det er ikke uvanlig at reaksjonen er hvorfor meg? «Du har jo alltid sagt at jeg har gjort en fantastisk jobb. Hva er det jeg har gjort galt?». Det kommer av nevnte mangel på mot hos lederne som aldri har stilt krav underveis.

De overlevende

Rettferdighet er en viktig ingrediens i alle nedbemanningsprosesser, påpeker Andersen. Og det gjelder ikke bare dem som blir ofret. Det betyr også mye for de «overlevende», de som skal bli igjen på arbeidsplassen. Hos dem settes det i gang en rekke følelser, som dårlig samvittighet ved at det ikke er dem, men andre gode kolleger som må gå. Ofte sørger de sørger over dem de mister og er dessuten redd for at det skal bli dem selv neste gang. Det er derfor viktig å også gi fokus til dem som blir igjen – det er de som skal være med å løfte selskapet videre. Erfaring tilsier at det slår positivt ut for alle når folk opplever å bli behandlet med rettferdighet i en tøff og krevende prosess. Selv de som mister jobben kan føle seg ivaretatt, hvis nedbemanningen gjennomføres på en respektfull og rettferdig måte.

- Hva skiller norske ledere fra danske og svenske?

— Danske ledere er generelt tydeligere. De har også en egalitær kultur, men klarer samtidig å ha en sunn leder-medarbeider distanse. Svenskene er som kjent opptatt av konsensus. De ønsker helst å gjøre nedbemanning til en demokratisk prosess ala "4 av 12 ansatte skal ut, hvem skal vi være enige om må gå?". Det er nærmest illusorisk å tro at det lar seg gjennomføre. En nedbemanningsprosess er per definisjon en top-down-prosess.

- Er løsningen å bli mer autoritær?

— Nei, vi er ikke talsmenn for en autoritær lederstil. Skandinaviske ledere er gode på å skape indre motivasjon og å være likestilte. Men det skorter på tydelighet og mot. Spesielt når det kommer til nedbemanninger. Det lar seg gjøre på en etisk og ryddig måte. Men veldig mange trenger å lære hvordan.

Tveegget sverd

Eivind Arntsen har som advokat og partner i advokatfirmaet Dalan, vært involvert i mange nedbemanningsprosesser. Verst var det i årene 2008 og 2009 da han hadde over 200 arbeidskonflikter per år. Etter en roligere periode merker han nå at det øker igjen. De klassiske konfliktområdene i nedbemanningsprosesser er utforming og anvendelse av utvelgelseskriterier, forteller han.

- Ville det blitt mindre konflikter hvis alle ledere var tydeligere - at de hadde større mot til å ta de vanskelige samtalene?

— Det overordnede bildet er nok at ledere kan være engstelige for å ta de vanskelige samtalene og at det er med på å øke konfliktnivået på et eller annet tidspunkt. Det ser jeg stadig eksempler på. Men dette er et tveegget sverd. Jeg ser også mange norske ledere som er veldig klare. Samtidig er det mange arbeidstakere som ikke finner seg i å få tilbakemeldinger, eller ikke tar dem til følge.

Arntsen påpeker også en forskjell mellom Norge og Sverige som er verdt å merke seg: I Norge tar vi en ordre som veiledende, i Sverige som noe man skal følge.


Lar det seg gjøre å være både venn og sjef?

Berit Svendsen
Roald, Berit

Berit Svendsen.Administrerende direktør Telenor, Norge.

Nedbemannet rundt 200 hvert år.

To tips til ledere som må nedbemanne:

— Det aller viktigste er først å forklare for de ansatte ut fra en visjon/et fremtidig målbilde for bedriften, hvorfor det er nødvendig å redusere bemanningen.

Naturlig avgang bør benyttes i størst mulig grad. Vi har god erfaring med frivillige sluttpakker. Det skåner de ansatte for mye spekulasjoner og uro, og bedriften kommer fort tilbake til normal drift,

Lar det seg gjøre å være både venn og sjef?

— Som leder må verdier skapes og arbeidsplasser sikres på lang sikt. Dette sammenfaller ikke alltid med alle ansattes synspunkter. Derfor er det viktig at ledere har et forhold til ansatte som gjør at vi som ledere kan gjennomføre endringer. Personlig anbefaler jeg da ikke å bli for nær venn med ansatte.

Per Gunnar Salomonsen

Per Gunnar SalomonsenKonserntillitsvalgt i Telenor og leder i IKT Bransjens Fagforening

Tillitsvalgt i mange nedbemanningsprosesser i Telenor og bistand til tillitsvalgte og medlemmer i mange bedrifter i IKT Bransjen

To tips til ledere som må nedbemanne:

— I den grad en som representerer de ansatte i slike saker kan oppfattes som meningsberettiget. Følgende tips: Ikke avgrens utvelgelsesområdet, operer med strengt objektive utvelgelseskriterier. Ha bare en agenda og behandle dine medarbeidere med stor respekt. Det er ikke de som svikter arbeidsgiver, men arbeidsgiver som svikter dem.

Lar det seg gjøre å være både venn og sjef?

— Det gjør det sikkert, men ikke om det betyr forfordeling. Det forutsetter i omstillinger at venner greier å skille sak og person 100%. Det er en stor utfordring. Men gode kollegaer kan man være så sant lederen opptrer ekstremt ryddig.

Sidsel Avlund

Sidsel Avlundleder, NRKs Journalistlag

Nedbemanning NRK: 300 ned i løpet av 2014 og 2015

To tips til ledere som må nedbemanne:

— Tilby sluttpakker til alle ansatte. Så får du som leder heller vurdere hvor mange en sier ja til, det er tross alt ikke den verste beskjeden jeg kan få som ansatt at bedriften ønsker meg og min kompetanse videre i bedriften.

Verdsett den kompetansen de med lang ansiennitet sitter på. Mye av dette er ikke formell kompetanse, men desto viktigere for bedriften. En kombinasjon mellom unge nyansatte og erfarne med lang kompetanse gir en verdifull og kreativ miks.

Lar det seg gjøre å være både venn og sjef?

— Hvis en styrer etter objektive kriterier som ansiennitet ved nedbemanning, er det helt i orden å være både venn og sjef. Men når en begynner med mer subjektive kriterier som det kompetanse og ikke minst personlig egnethet er, vil et slik vennskap være vanskelig.

Thor Gjermund Eriksen
Jan T. Espedal

Thor Gjermund EriksenKringkastingssjef, NRK

Nedbemanning: 300 i 2014 og 2015 i NRK. Jeg har vært leder i mediebransjen i snart to tiår. Så jeg har drevet omstilling både i Dagbladet, som konsernsjef i Amedia og her i NRK. Til sammen er det mange hundre. Men jeg har nok ansatt flere enn jeg har nedbemannet i min karriere!

To tips til ledere som må nedbemanne:

— Man har et problem dersom bare toppledelsen forstår hvorfor det er nødvendig med nedbemanning. Begrunnelsen og det overordnede bildet må kommuniseres tydelig og ledere må kommunisere dette selv.

Man må sikre åpne prosesser ikke minst i forhold til tillitsvalgte. Det betyr ikke nødvendigvis at man er enig, men at man kan snakke sammen underveis og at prosessene er rimelig forutsigbare. Det vil selvsagt alltid være slik at de som konkret treffes av nedbemanning og må slutte, ofte opplever det som urettferdig. Det betyr ikke at det finnes alternative løsninger som ville vært mer rettferdig.

Lar det seg gjøre å være både venn og sjef?

— Jeg forstår egentlig ikke problemstillingen. Selvsagt har også sjefer venner både utenfor og på jobben. Å være sjef er ikke noe hinder for å være en åpen og forsøksvis grei person. Man driver jo ikke nedbemanning fordi man er busemann, men fordi det er nødvendig for bedriften. Poenget her er å skille oppgaver og roller og å kommunisere tydelig. Problemet er ikke at sjefer er kompiser, men det kan være et problem hvis de bare er det og ikke tør å være tydelig når mer krevende budskap skal formidles. Å framstille nedbemanning som en vennetjeneste blir feil. Det er greit å gi uttrykk for at det ikke er noen favoritt-aktivitet å nedbemanne, det er det for de færreste. Men man kan ikke unnskylde seg for å gjøre det man mener er nødvendig.

Les også: