Smak litt på ordet «mentor». Det oser av grått i tinningene, mye livsvisdom, flere ledertitler og styreverv på cv-en, lang fartstid i arbeidslivet og erfarne råd. Mottakeren er gjerne et ferskt talent med lederambisjoner, som trenger gode råd og en erfaren sparringspartner på veien.

Snu det på hodet, og du finner mentorsituasjonen hos Microsoft Norge. Her er den relativt ferske traineen Magnus Lie (28), med kun to års fartstid i IT-bransjen, mentor for selveste toppsjefen i Microsoft Norge, Michael Jacobs (48).

— IT-bransjen består av for mange menn på 40 + som tenker likt. Det blir det lite dynamikk av. Dette er min mulighet til å få vite hvordan generasjonen i 20-årene tenker, hva de forventer av arbeidslivet, og ikke minst, hvordan de bruker digitale plattformer til å kommunisere, sier Jacobs.

- Hvorfor bruke epost?

- Jeg har jobbet hardt for å henge med, og med Magnus som mentor vil jeg få innblikk i måten 20-åringer kommuniserer på. Men dette skal ikke brukes til min personlige utvikling, meningen er at dette skal bringe forretningsmessig verdi, sier Michael Jacobs (t.h.).
Anette Karlsen

Magnus Lie er i sitt andre traineeår i Microsoft, og er utdannet siviløkonom. Han mener det viktigste han kan bidra med er åpenheten og risikovillighet, fordi han ikke har lang historikk én bransje.— Jeg kan vise hva min generasjon er motivert av. Når vi ennå ikke har grodd fast i én bransje, er vi sjelden skeptiske, men ser bare muligheter. Og ikke minst kan jeg bidra med innblikk i hvordan vi kommuniserer. Hvorfor bruke epost på jobb når det finnes mye mer effektive og nære måter å kommunisere på?

Og Jacobs, som har hatt flere mentorer, og selv er mentor, må på sin side prøve å venne seg til ikke å ta styringen.

— Jeg må prøve å begrense «dette har vi gjort før»-holdninger, sier han.

Les også:

Rekker ikke å lære opp ansatte

Jacobs er ikke blant de eldste lederne, med en alder på 48 år. Som leder for et IT-selskap henger han også langt over gjennomsnittet med på den teknologiske utviklingen. Likevel var han voksen da den revolusjonerende eposten gjorde sitt inntog i arbeidslivet, og har etter egen mening ikke en like intuitiv tilnærming til digital kommunikasjon, som sosiale medier.

— Jeg har jobbet hardt for å henge med, og med Magnus som mentor vil jeg få innblikk i hvordan 20-åringer kommuniserer. Men dette skal ikke brukes til min personlige utvikling, meningen er at dette skal bringe forretningsmessig verdi. Hvordan kan vi bruke formen for kommunikasjon ut i markedet for å hjelpe kundene å jobbe mer effektivt, er ett av målene, sier Jacobs og fortsetter:

— Det blir stadig viktigere for nye ansatte å være selvlærte innen teknologi. Utviklingen skjer så fort at bedriftene ikke rekker å lære opp ansatte før toget allerede har gått, og noen andre er tidligere ute.

Han har allerede gitt Magnus Lie og hans traineekolleger ansvaret for å gjøre den interne kommunikasjonsverktøyet mer brukervennlig, etter modell fra Facebook, deling av informasjon og tilbakemeldinger i form av likes.

Tilbakemelding: nå!

— De har en helt annen måte å kommunisere på som resultat av at de er vokst opp med sosiale medier. De er vant til å få tilbakemeldinger med én gang, noe som utfordrer den tradisjonelle medarbeidersamtalen vi er vant til, sier Jacobs.

Med den omvendte mentorpraksisen håper Jacobs å gjøre Microsoft mer attraktiv for yngre talenter, få et konkurransefortrinn i markedet ved å henge med på mer effektiv kommunikasjon, samt bedre den interne kommunikasjonen i selskapet.

Les også:

Mentoren trenger snart mentor

Trenden kalles «reverse mentoring» i USA, altså omvendt mentorpraksis. Der har det vært utbredt i en del selskaper en stund, etter at den kjente toppsjefen i General Electrics, Jack Welch, populariserte begrepet, skriver Forbes Magazine. Han oppfordret 500 ledere i selskapet til å alliere seg med de yngste medarbeiderne for å lære mer om bruken av internett.

Deutsche Telekom i Tyskland har en ordning med unge, digitalt høykompetente mentorer for flere av selskapets ledere.

Magnus Lie i Microsoft mener utviklingen går så fort at også han snart vil trenge mentorråd fra yngre kolleger.

— Allerede om fem år vil jeg trenge det samme Michael gjør nå. Snapchat var det siste jeg følte at jeg «hang med på», og er sikkert kommet bakpå med nye ting. Men mentaliteten er den samme, selv om det hele tiden kommer nye ting, siden dette er noe jeg er oppvokst med, sier Lie.

— Magnus og hans jevnaldrende er uredde og tør å prøve nye ting. De har ikke erfaringen som tilsier hvor galt det kan gå, og er derfor mer risikovillige, sier Jacobs med en liten latter.

Storebrand ville ha noen som var unge og uerfarne til å utvikle spareprodukter, for å få nye impulser og ideer. Disse fem masterstudentene ble kastet ut på dypt vann i seks uker: F.v. Maths Mathisen, Audun Larsen, Hjalmar L. Berge, Emma H. Gramstad og Siri Lønvik (foran).
Ingar Storfjell

Ville ha noen med lite erfaring

Mangel på erfaring trigget også Storebrand, som i sommer satt en gjeng masterstudenter til å utvikle en løsning som skal få dem under 30 år til å bli interessert i bærekraftig sparing.

På seks uker har studenter i 20-årene, som ikke har jobberfaring fra Storebrand eller kjenner forsikringsbransjen spesielt godt, utviklet en sparingsapp for sin egen kundegruppe — med helt frie tøyler.

Det var hele hensikten med oppdraget, de ville ha noen som ikke var bundet til inngående kunnskap om bransjen, for å få noen til å tenke nytt for å få unge interessert i sparing.

— Vi så at det å nå ut til de unge er noe vi kunne blitt bedre på. Og hvem er best egnet til å lage noe for en ung målgruppe? Jo, det er målgruppen selv, sier markedsansvarlig for bærekraft i Storebrand, Harald Martens Holm.

Les også:

Ikke tid til ett år med utvikling

Som tradisjonell finansleverandør ser Storebrand at bransjen blir utfordret av andre aktører med en helt annen tilnærming og gjennomføringsfart, og ser derfor behov for å tenke annerledes.

— Mens vi er vant til å bruke lang tid på kundeundersøkelser og utvikling av produkter før det blir lansert i markedet, har studentene her uke levert raske prototyper ut i markedet for så å justere produktet etter feedbacken de får. Når den digitale utviklingen skjer så raskt, har vi ikke tid til å sitte på bakrommet med utvikling i ett år før vi lanserer et produkt. Jeg tror dette er måten å utvikle produkter på fremover, og de unge har den digitale kompetansen vi trenger, sier Holm.

Digitalt forsprang til tross - de gode, gamle klistrelappene fungerer fremdeles bra til idédrodling for studentene i sommerjobb hos Storebrand.
Ingar Storfjell

Tesla, Über og Apple som mal

På et grupperom hos Storebrand sitter fem av studentene pene i tøyet etter å ha presentert sommerjobbresultatet for ledergruppen. Vegger og gulv er fylt av lapper, bilder, plakater og tavler fulle av nedskriblede ideer gjennom sommeren.

«Gjøre bærekraftig sparing KULT», står det på én plansje, sammen med «chat-funksjon?» og «fondsfest i parken». En av ambisjonene var å lage «et like sexy spareprodukt som Über».

Et bilde av en skinnende Tesla pryder en av veggene, til inspirasjon fra kjente merkevarer som har lykkes.

— Vi er fascinert av takeover-tankegangen som Über og Apple representerer, og tenkt - hva ville skjedd med produktene hvis Apple hadde kjøpt Storebrand? spør Siri Lønvik, som tar en master i industriell design ved NTNU.

- Ja, hvordan hadde det sett ut da?

— Det ville vært enkle funksjoner, intuitivt og svært brukervennlig, skyter Hjalmar Berge inn, mastergradsstudent i økonomi og administrasjon ved NHH.

Og slik har de forsøkt å selge inn bærekraftig sparing til unge - forenkle tungt bankspråk og fornidle budskapet visuelt. Etter kun én ukes jobb måtte de ha en prototype ute hos både reelle kunder og testkunder, for så å hele tiden forbedre produktet basert på feedback fra brukerne. Det er en helt ny måte å jobbe på for Storebrand, men ingen uvant metodikk for en generasjon som er vant til rask tilbakemelding på alt de gjør.

Den intuitive generasjonen

De tror de har en annen tilnærming til løsningene enn de som er eldre.

— Uten å generalisere, har jeg erfart at eldre generasjoner har en større vegring for å bruke teknologiske virkemidler, mens vi tar det intuitivt. Den forskjellen merker jeg til og med på min søster som er 13 år eldre, sier Emma Gramstad, mastergradstudent i energi og økonomi ved NHH.

Håkon Haugli, administrerende direktør i Abelia (NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter) svarer et ubetinget «ja» på at den teknologiske kompetansen er de unges trumfkort i arbeidslivet. Men han ser ikke at det er en trend blant sine medlemsbedrifter at unge arbeidstagere blir satt til å «lære opp» de eldre.

— Man snakker om forskjellen mellom de «digitalt innfødte», som er oppvokst med internett, og de «digitale innvandrerne», som meg, 46 år, som er oppvokst med Commodore 64. Mange virksomheter ser at de mangler endel av den tilnærmingen de digitalt innfødte har, men det er likevel uvanlig at toppledelsen deltar i omvendte mentorordninger som hos Microsoft, sier Haugli.

- Ikke nok med digital kompetanse

I stedet ser han at den vanligste tilnærmingsmåten for å forbedre den tekniske kompetansen, er å sette sammen tverrfaglige team på tvers av generasjoner, slik at man kan dra nytte av hverandres kompetanse.

- Vil vi se mer av «reverse mentoring»?

— Ja, men vi vil også se det motsatte, for det er ikke nok med digital kompetanse - den må kobles til noe. Derfor trenger de unge å lære grunnleggende bedriftsforståelse av de eldre arbeidstagerne, og slik dra vekselvirkning på hverandres kompetanse. Slik læring skjer best i ulikt sammensatte team i det daglige arbeidet, og mindre i klassisk hierarkiske mentor/mottager-forhold, mener Haugli.

— Får man tildelt en ung ansatt som skal «lære deg alt om internettet», mister man både nysgjerrighet og gjensidig kompetanseoverføring.