Omstilling og innovasjon er blitt hverdagsutfordringer i næringslivet. Hva gjør det med arbeidsoppgavene for ledere i små og store bedrifter?

Hver uke intervjuer Aftenposten en leder om hvordan det er å sitte på toppen av en organisasjon. I fjor hadde vi 39 toppledere på trykk. Deres beste ledertips kan sammenfattes med stikkordene: åpen, ærlig, tydelig, engasjert, kompetent og teknologisk. Og å være omsorgsfull og gi rom for andre.

Gir dette gjenklang hos eksperter med kvalifiserte meninger om hva god ledelse er?

Vi inviterte Øyvind Kvalnes, filosof og førsteamanuensis ved BI, Beate Karlsen, avdelingsdirektør ved AFF og ansvarlig for Solstrandprogrammet og Liv Spjeld By, nestleder for Lederne, til en samtale om lederintervjuene og hva de mener skal til for å være en god leder for fremtiden.

Øyvind Kvalnes ( ØK ): Jeg har skrevet en bok om hjelpsomhet. Et eksempel er å være villig til å dele kunnskap med andre. Blant studentene mine er det både kunnskapsdelere og –skjulere. De som holder kunnskapen for seg selv, har spisse albuer og høye ambisjoner. Kommer de over en bok eller et nettsted som er spennende, holder de det instinktivt for seg selv. Men hva skjer rundt en kunnskapsskjuler og hva skjer rundt en kunnskapsdeler? Rundt den første skjer det nesten ingenting. Forskning viser også at det er en vesentlig forskjell mellom å gi og å ta. De som gir, når lengst.

Beate Karlsen ( BK ): Ja, og det er spesielt bedrifter med tydelig innovasjonsbehov som ser at de må dele og bytte med andre.

ØK : Ledere har så forskjellig bakgrunn, erfaring og personlighet og det betyr at de også har ulike måter å takle utfordringer på. Men en nøkkel for alle virksomheter er samarbeid.

Jon von Tetzchner startet nettleserselskapet Opera, nå har han flyttet til USA for å lansere en ny nettleser.
Rønneberg, Kristoffer

«Flere hoder tenker bedre enn ett. For å utnytte det prinsippet, må man ha en flat struktur».Tipset kom fra Jon von Tetzchner, her kan du lese 38 andre sjefestips:

Ledelse og lagspill

Vis omsorg, gi rom for andre. Dette er essensen i flere av ledertipsene vi har fått gjennom denne intervjuserien i Aftenposten i år. Betydningen av å sette sammen gode team er noe de fleste ledere er opptatt av, og noe de føler seg avhengige av for å lykkes med jobben.

ØK : Vi er jo relasjonelle vesener, vi kan ikke bare opptre som én og én. Å få til noe sammen, det er da det skjer spennende ting.

BK : Det er noe ledelsesforskningen også har fått øynene opp for.

Liv Spjelde By ( LSB ): Folk er forskjellige. Vi har noen som er utrolig flinke til å spille på lag og leke sammen helt fra de er små. Men så er det noen som bare må vinne, og de velger gjerne å holde på med ting på egenhånd. De velger vekk fellesskap og lagspill.

BK : Vi ser at noen ønsker uavhengighet av andre. Men å tro at du kan få til alt på egenhånd, det får følger.

LSB : Ja, vi må tørre å gjøre andre gode. Hvis vi som ledere ikke gjør andre rundt oss gode går vi på veggen og blir utslitt.

BK : Ønsker man innovasjon, få til litt store ting, da er det nødvendig å kjøre den samarbeidende stilen.

Vil du høre noen av verdens fremste teknologiske tenkere og ledere? Aftenposten arrangerer konferansen Teknologi og fremtidens arbeidsliv 27. januar:

Ledelse og menneskesyn

Ferske selskaper verdsettes til millioner og milliarder uten at de nødvendigvis tjener penger. Det handler også om verdier når man leder andre mennesker. Hva lønner seg? Er økonomer en egen rase? Har de en utdannelse som gjør dem spesielt egnet som ledere, eller er det tvert i mot?

ØK : Det er en indre kamp på mange handelsøhyskoler, ikke bare i Norge, men i utlandet også — om hva slags menneskesyn vi formidler til studentene våre. Det ligger et menneskesyn gjemt i en del av teoriene. Mine unge finans- og økonomistudenter lærer seg fremdeles «homo economicus»-tankegangen, et menneskesyn som går på at vi dypest sett er egoister alle sammen, og at det er irrasjonelt å hjelpe andre. Hvis du kan bruke tiden bedre på å fremme din egen sak, så er det irrasjonelt å stille opp for andre. Jeg prøver å gi dem en motvekt til denne tankegangen.

Beate Karlsen, avdelingsdirektør ved AFF og ansvarlig for Solstrandprogrammet
Ørn E. Borgen

BK: Alexander Cappelen, professor ved NHH, forsker på våre beslutninger. Deler vi eller nytte-maksimerer vi til vårt eget beste? De fleste deler og er opptatt av rettferdighet. Han mener vi bør tilbakekalle kull av økonomer og omprogrammere dem fordi det de har lært er grunnleggende feil i forhold til nyere adferds økonomisk forskning. LSB : Ting forandrer seg. Vi blir preget av tiden vi lever i. Tenk bare på Thatcher-tiden – den påvirket også vår lederstil her hjemme. Vi må spørre oss hvilken type ledelse vi ønsker oss. Mange har en tendens til å premiere resultater, vi har satt kroner og øre på målene — og hva gjør det med oss?

ØK : Vi har en del flinke ledere, men virkeligheten har ofte rammer som ikke gir dem mulighet til å følge opp de gode intensjonene.

BK : Ja, og hvordan man skal klare å eksperimentere, se hvor det ligger muligheter og gjøre endringer, er en utfordring. Jeg liker Tian Sørhaugs formulering: "Ledelse er som husarbeid. Hver gang du er ferdig med å vaske opp, kommer det en jævel og begynner å spise igjen." Det synes jeg er en god metafor. Som leder må du forsone deg med det uavsluttede. Det kommer alltid noe nytt inn døren.

Ledelse og ledertyper

I lederintervjuene i Aftenposten møter vi mange forskjellige ledertyper. En beskrev seg som en arbeidshest, mens andre har mer til felles med popstjerner. Hva kjennetegner en god leder – eller er det i det hele tatt noen felles kjennetegn på toppledere? Har de en medfødt evne til å lede?

BK : Det er vanskelig å finne felles kjennetegn på dem som er gode ledere. Gjennom ledelsesprogrammet Solstadprogrammet møter jeg hvert år ledere med lang erfaring. De er svært forskjellige, men kombinasjonen av å forstå forretningen sin og se folk rundt seg - det at de har en god rolleforståelse - er mye av grunnen til at de har lykkes. Å være leder i dag er en relasjonell aktivitet.

Øyvind Kvalnes, filosof og førsteamanuensis ved BI.
Ørn E. Borgen

ØK: Ja, vi kan bruke ledelsesbegrepet på noe som skjer mellom mennesker. Det er ikke som et dataspill der en sitter og styrer brikkene. Det er om å gjøre å finne en balanse mellom horisontal ledelse og vertikal ledelse. BK : Såkalt distribuert ledelse – at ledelsen i en gruppe går på omgang i forhold til kompetanse og initiativ. Du tar og får autoritet uten å ha en lederposisjon.

ØK : Så kan det være en situasjon i et møterom hvor du er den som ser at noe er glemt. Du er junior, den med minst erfaring – skal du da tørre å si noe? Vi kan ikke gå videre med denne planen, for det er noe vi har oversett.

BK : Og det er et nydelig eksempel på samspillet – for da kommer det an på linjeledelsen eller hierarkiet – hva slags stil det har. Hvis det er en ledelse som skaper trygghet for åpenhet og deling, så tør kanskje den junioren å peke på feilen, noe som kan vise seg å bli viktig. Dette samspillet har vi mange eksempler på

Liv Spjeld By, nestleder for Lederne.
Ørn E. Borgen

LSB: Det er også forskjellig i hvor stor grad folk slipper til i styrerom. Hvilken kultur er det i styrene for å trygge at det er plass til alles meninger? Noen mener at en ny person kan tilføre ledergruppen noe nytt, mens andre lener seg trygt tilbake og sier at slik har vi alltid gjort det, og slik vil vi gjøre det. Det å sitte i en ledergruppe hvor det er rom for å stille spørsmål, hvor det er respekt for spørsmålene du stiller, selv om de kan være kritiske, det har jeg opplevd som en utfordring. BK : Det er viktig å kjenne til mekanismene som inntrer i en gruppe. Det å vite at hvis jeg som leder ytrer meg nå, så setter jeg rammen for diskusjonen. Og hvis jeg ikke klarer å bygge et klima i denne gruppen som rommer tvil og uenighet – så kan jeg risikere å få veldig dårlige beslutninger.

  • _**Fallende oljepriser og automatisering av arbeidsoppgaver vil føre til tapte arbeidsplasser, men også gi nye muligheter, Her er

, i følge Sintef-sjef Alexandra Bech Gjørv.**_

Ledelse og kritikk

Åpenhet og god kommunikasjon er et gjengangertema i lederintervjuene. Evnene omtales gjerne som en forutsetning for godt lederskap. Men hvor lett er det å få til i praksis?

ØK : Jeg tror ledere har en tendens til å undervurdere autoritetsaspektet. Hvis du spør en leder: Hvordan tror du at det er hos deg, tror du at det er enkelt for noen å komme med sine bekymringer til deg? Da sier lederen ja, min dør er alltid åpen og jeg er et raust menneske – jeg kommer til å ta vel imot slike beskjeder. Men spør du medarbeideren, så sier han gjerne at det ikke er så greit. Så terskelen for å komme inn på lederkontoret ser høyere ut fra utsiden enn fra innsiden.

BK : Det gjør den. Og hvis vi snakker om topplederposisjonen, så er det der denne mekanismen virker aller sterkest. Konsernsjefer – de kan gi veldig små vink som får stor effekt på symbolplan.

ØK : Jeg snakket en gang med en toppleder som sa han hadde fått et godt råd under sin utdanning – at han aldri skulle være mer enn fem år i en jobb. «Etter fem år tror du at du er guds gave til organisasjonen», som han formulerte det. Og en slik leder er ingen organisasjon tjent med.

BK : Hvilket inntrykk ledelsen har av en situasjon, påvirkes gjerne av måten de ansatte uttrykker seg. Ofte gir vi først og fremst uttrykk for de gode følelsene overfor ledelsen. Det krever en bevisst sjef for å klare å skape åpenhet også for tvil — og å skille mellom åpenhet for å dele og for å være positiv. Vi liker best enighet, men som leder er det nødvendig å tåle friksjon.

LSB : Ja, her er det ulike kulturer og stor forskjell på hvilket miljø man utøver sin ledergjerning i. Det er viktig å skape trygghet for å kunne snakke sammen på en ordentlig og åpen måte. Det forutsetter at man har tillit til hverandre.

ØK : Å etablere et klima som tåler litt høylytt meningsutveksling er ofte nødvendig, men er noe som må bygges opp gradvis.

BK : Ja, det er ikke noe som bare kan innføres, det må utvikles over tid. En ledergruppe som har denne forståelsen, som tør å investere i å skape et slikt klima, vil lettere gå inn i prosesser som sikrer en god beslutning.

Ledelse og ny teknologi

Den nye teknologiens betydning var et hovedtema på NHO-konferansen. Tar sjefsjiktet den teknologiske utviklingen tilstrekkelig på alvor? Og må en sjef være aktiv på sosiale medier?

ØK : Mange mener at dagens ledere må være veldig aktive på sosiale medier, men de fleste ledere jeg møter utøver ikke ledelse på digitale flater. Jeg synes det har gått litt langt. Det er blitt et tempo i folks liv som blant annet skaper en forventning om å få svar med en gang. Vi kan ikke alltid gi etter for tempo-kravet.

BK : Jeg her helt enig med deg. Samtidig tror jeg det er utfordrende for en del ledere å forstå den teknologiske utviklingen - og hva det å være aktiv på sosiale medier, har å si for virksomheten. Vi er i en fase hvor det foregår en rolleutforming og der ledere velger ulike stiler.

LSB : Ja, vi har hele spennet – fra dem som velger å være veldig aktive og synlige som Anita Krohn Traaseth, til dem som knapt bruker sosiale medier. Det skal bli spennende å se hvordan det utvikler seg. Men uansett hvordan, så er de fleste ledere alltid «pålogget» og tilstede for bedriften.

BK : Ledere strekker seg utrolig langt – de er ekstremt glad i jobben sin. De har et genuint ønske om å oppnå noe for bedriften, og de vil bety noe for andre. Det er min erfaring.

LSB : Samtidig har vi ledere i dag som har en helt annen familieorientering enn tidligere. Morgendagens ledere vil få med seg alle valører av det livet gir.

ØK : En slik balansegang er mulig å ha i norsk arbeidsliv. Vår arbeidskultur er en helt annen enn i mange andre land.

BK : Ja, jeg tror det blir bedre for alle. En viss balanse - som mange av lederne i Aftenposten-intervjuene gir uttrykk for, det er godt både hjemme og på jobb. Så må vi huske at vi snakker i en norsk arbeidslivskontekst, vi er ekstremt privilegerte i forhold til hva slags arbeidsliv vi har.

Les også:

x