– Lederskap under krise handler ikke om individer, men om prosesser

Det mener forsker Synnøve Nesse ved NHH i Bergen. Hun har blant annet studert angrepet på Statoil i In Aménas

Kriseledelse er et fremvoksende fenomen, og det kan trenes effektivt, mener forsker og psykolog, Synnøve Nesse.
  • Kjell Østerbø

– Toppledere kommer ikke så langt med karisma og helteaktig opptreden under kriser. Slik er ikke virkeligheten, sier Synnøve Nesse.

Hennes forskning viser at det er viktigere å mobilisere uformelle ledere som kan bidra til en kollektiv kriseledelse.

Nesse er psykolog og disputerer onsdag med doktorgraden om nettopp ledelse under krise, der hun blant annet viser til terrorangrepet på det Statoil-opererte gassanlegget In Aménas i Algerie i 2013.

Hun fulgte selv ledelsen i Statoil som håndterte terroren mot In Aménas, og mener at det viser at man under slike forhold ikke snakker om én leder og ett og samme statiske hierarki.

Trenger spesialister

– Under slike kriser vil det være behov for en rekke ledere og mange team som går inn og ut ettersom krisen endrer seg.

Nesse understreker at man under slike situasjoner vil ha behov for folk med spesiell kompetanse, som naturlig kommer inn og tar uformelle lederroller.

– Da er det viktig at lederne i de formelle strukturene motiverer ansatte med relevant ballast til å melde seg og ta styring.

Forskeren viser til at en Statoil-ansatt med militær bakgrunn fra gissel- og terroraksjoner ble viktig da man skjønte at dette handlet om et terrorangrep og en beleiring av In-Amenas anlegget.

I tillegg er det viktig at de som leder nyter tillit både ovenfra og nedenfra. De som ikke gjør det blir fort byttet ut fordi de ikke får ting gjort.

De nærmeste tar grep først

– I krise- og beredskapsplanverk beskrives kriseorganisasjonene med formelle ledere i et hierarki, hvor alle kjenner rollene og oppgavefordelingen seg imellom. Men under en virkelig krise vil det ikke være slik, sier hun.

Ett av hennes poenger er at krisene vil være svært forskjellige og nesten alltid mer omfattende enn man kan forestille seg. En vil trenge ulike fagfolk og team, og ulike formelle og uformelle ledere.

Forskeren er imidlertid opptatt av at man i det første møte topplederen har med sitt sentrale kriseledelsesteam, må tenke «worst case». Hvor galt kan det gå, og hvor omfattende kan det bli.

– Tenk deg om Heimdal-plattformen brenner. Da må Statoils kriseledelse prioritere menneskene og miljøet rundt plattformen, samtidig som de må forberede svar på hva som vil skje med energiforsyningen til Europa når gassen fra Norge uteblir. Det er viktig at toppsjefen og ledelsen rundt tenker stort nok i en veldig tidlig fase, sier Nesse.

Følelser gir troverdighet

Hun mener det også er viktig at toppsjefen virkelig involverer seg i dem som rammes av krisen.

Daværende Statoil-sjef Helge Lund måtte forholde seg til egne ansatte som var omgitt av terrorister med bombebelte rundt magen, samtidig som han måtte tenke konsernstrategi.

Selv observerte hun en stor forskjell på Helge Lund under den første og den andre pressekonferansen etter krisen i Algerie.

– Under sin første opptreden virket han stiv og innøvd, og det er kanskje det beste man klarer med det samme. Deretter møtte han pårørende. Han var tydelig berørt under det neste møtet med pressen. Dermed fremsto han også mye mer troverdig og sympatisk.

Synnøve Nesse understreker at alle toppledere vil møte kritikk etter slike hendelser. Ting kunne alltid vært gjort annerledes. Og da er det ikke uviktig å fremstå sympatisk.