Økonomi

Livet på toppen: Inn i smulere farvann etter oppvaskrunde

Kystdirektør Kirsti Slotsvik havnet i strid med både fagforeninger og ansatte. Men da de hadde kranglet ferdig, klarte de å starte med blanke ark.

Kirsti Slotsvik har vært kystdirektør i ti år. I starten stormet det, men hun og hennes medarbeidere klarte å krangle fra seg. - Erfaringene har nok bidratt til å endre meg litt som leder. Jeg er blitt bedre til å sortere ut hva som er viktig og hva jeg skal bruke energien på. Foto: Arnfinn Mauren

  • Arnfinn Mauren

Kirsti Slotsvik har vært kystdirektør i ti år. I starten stormet det, men hun og hennes medarbeidere klarte å krangle fra seg. - Erfaringene har nok bidratt til å endre meg litt som leder. Jeg er blitt bedre til å sortere ut hva som er viktig og hva jeg skal bruke energien på. Foto: Arnfinn Mauren

– Først utfordret du avtalene til losbåtførerne, for deretter å privatisere hele tjenesten. I 2012 var samarbeidsklimaet, ifølge fagforeningene, så dårlig at tillitsvalgte sendte bekymringsmelding til departementet. Det har stormet rundt deg noen ganger?

– Det var en nødvendig kamp å ta. Losbåtførerne og fagforeningene utfordret min egen styringsrett som leder. Jeg måtte ta makten tilbake til arbeidsgiveren. Heldigvis har jeg i ettertid fått mer forståelse for det som skjedde.

– Men i kampens hete ble du beskrevet som både egenrådig og dårlig til å lytte. Hvordan opplevde du det?

– I slike situasjoner er det ubehagelig å være i en mindre by med bare en avis. Her blir slike ting veldig fort personifisert. Det var ikke behagelig, og jeg spurte meg selv noen ganger hvorfor jeg driver på med dette her. Det er jo ikke så godt betalt.

– Det så likevel ut til at du tålte det?

– Jeg tåler å få en støyt. Hvis jeg var ute etter å bli populær, så hadde jeg holdt meg langt unna denne jobben.

– Hva lærte du av det hele?

– At det er viktig for en sjef å forstå når det er sjefen som må bestemme og når sjefen kan gå i forhandlinger. Hovedavtalen trekker klare grenser her, og derfor er det viktig å kunne den. Det gjelder alle ledere. Men selvfølgelig kostet det. Man blir stående ganske alene i slike situasjoner. Men jeg hadde gode folk rundt meg. Og litt galgenhumor hjelper, for å komme seg videre.

– Hvordan klarte dere å komme ut av denne runden – og gå videre?

– Slikt går ikke over av seg selv. Vi tok en oppvaskrunde etter at vi hadde kranglet fra oss. Da la vi ting bak oss, og det føler jeg at vi har klart. Vi startet litt med blanke ark. Hadde vi ikke gjort det, er jeg ikke så sikker på om jeg hadde sittet her og kunne si at vi har en god drift.

– Hadde det ikke vært enklere og forlatt skuta?

– Kanskje, men det ønsket jeg ikke. Jeg er en person som tenker fremover. Vi kan ikke gå og gnage oss for mye opp i det som har skjedd. Jeg så mulighetene til å påvirke utviklingen ytterligere. Jeg var rett og slett ikke ferdig.

– Du er mer opptatt av fremtiden enn dagen i dag?

– Jeg skjønner jo at jeg av og til må være til stede i det daglige arbeidet, men som leder er det ikke der mine tanker først og fremst skal være. Hvis ikke sjefen er fremtidsrettet, kommer i alle fall ingen etter.

– Du opplevde også at en betrodd medarbeider svindlet Kystverket for 18,7 millioner kroner over flere år – før han ble avslørt. Hvordan taklet du den saken?

– Selv om det var en mellomleder som nok følte sviket sterkest, var det mitt problem. Og som sjef må du ha tillit til folk hvis man skal få gjort noe. Det kan ikke være slik at revisjonen og internkontrollen er den største avdelingen.

– Klarte du å vise noe medmenneskelighet opp i dette?

– Jeg tror jeg evnet å se saken fra flere sider, men jeg går ikke rundt og tenker at det er synd på vedkommende. Det er viktig å være ordentlig når en slik situasjon oppstår. Men det er nå slik at mennesker har fått en viss porsjon empati, og ingen får empati av å lure meg.

– Du er utdannet landskapsarkitekt og kom fra en distriktssjefsjobb i Statens vegvesen. Er det forskjell på å lede veiarbeidere og kystfolk?

– Det er mindre forskjell enn man skulle tro. Det handler om transport, og noe av det viktigste jeg tok med meg inn i jobben var at jeg visste hvordan Nasjonal Transportplan fungerer.

– Nå er det to år igjen av det siste åremålet. Lenger enn to perioder på seks år kan du ikke sitte. Stresser det deg?

– Nei, jeg tenker ikke mye på det. Det er mye positivt knyttet til det å være i en åremålsstilling, men det er viktig å sette seg noen mål som er innen rekkevidde. Seks år er kort tid.

– Man bør kanskje være litt utålmodig av natur for å trives med å være sjef på åremål?

– Ja, og det er jeg. Jeg har det nok litt mer travelt enn organisasjonen rundt meg.

– Har du endret deg som leder gjennom disse årene?

– Jeg er blitt flinkere til å avsette tid og rom til meg selv, til planlegging og analysering. Det går ikke lenger i ett med møter. Det har ført til at jeg nok er mer gjennomtenkt på det jeg gjør nå. Og jeg er forhåpentligvis også blitt bedre til å løfte meg ut av detaljer og i større grad se de store trekkene.

Les mer om

  1. Livet på toppen
  2. Ledelse
  3. Nasjonal Transportplan
  4. Kystverket
  5. Statens vegvesen